Markedsdirektøren sier at effektivitetsgevinstene fra KI skader markedsføringsbudsjettet ditt

Diego Lomanto har arbeidet med GTM innen virksomhetsteknologi i to tiår. Han er for tiden CMO i WRITER, en organisasjon som utvikler virksomhets-AI for Fortune 500-selskaper.

Vi satte oss ned med Diego for å lære av erfaringene hans med agentisk AI i markedsføring. Han fortalte oss hvorfor effektivitetsgevinstene fra AI ikke påvirker bunnlinjen i mange organisasjoner – og hvordan man kan løse det.

På frontlinjen av transformasjonen

Jeg heter Diego Lomanto og er CMO i WRITER. Vi utvikler virksomhets-AI for Fortune 500-selskaper og hjelper noen av verdens største og mest kjente merkevarer – som Vanguard, Clorox, Mars og KPMG – med å transformere markedsføringsoperasjonene sine i stor skala.

Jeg har arbeidet med GTM innen virksomhetsteknologi i rundt 20 år. Før WRITER var jeg i UiPath under en av de avgjørende vekstperiodene innen virksomhetsprogramvare. Jeg begynte da de årlige inntektene var rundt 50 millioner dollar, og bidro til å skalere selskapet til over 1 milliard dollar gjennom børsnoteringen. Før det begynte jeg i Workmarket i Series A-fasen, bidro til å definere selskapets markedsposisjon som en løsning for styring av arbeidsstyrken i virksomheter, og bidro til å drive oppkjøpet gjennom ADP.

Gjennom begge disse erfaringene så jeg konsekvent at vinnende selskaper lukker gapet mellom teknisk mulighet og operasjonell virkelighet i store organisasjoner. Dette gapet har vært min besettelse gjennom det meste av karrieren.

Da jeg begynte i WRITER i 2024, så jeg det enorme potensialet agentisk AI har til å omvelte markedsføringen slik vi kjenner den, og jeg visste at WRITER ville drive denne transformasjonen. WRITER er utviklet for forretningsbrukere, menneskene nærmest arbeidet som vet hva som ikke fungerer, og gjør det enkelt for ikke-tekniske personer som teamet mitt og meg å utnytte agentisk AI, bygge om arbeidsflyter og endre måten vi arbeider på uten å trenge et ingeniørteam for hvert eneste steg. Derfor er teamet mitt det første testområdet for alt WRITER gjør.

Jeg mener at markedsføring er prøvefeltet for AI, men akkurat nå finnes det ingen oppskrift som viser noen hva «bra» faktisk ser ut som. Det er utrolig å stå i frontlinjen av denne transformasjonen og utvikle rammeverk og bruksområder som former hundrevis og tusenvis av andre markedsføringsteam.

Hele GTM-flaten

Diego deler

Du kan ikke lene deg tilbake etter én kampanje. Du må være til stede på en måte som konsekvent og gjenkjennelig er din egen.

Teamet mitt dekker hele GTM-flaten, inkludert etterspørselsgenerering, produktmarkedsføring, merkevare, innhold, kommunikasjon, feltmarkedsføring, kundemarkedsføring og analytikerrelasjoner for WRITER.

Vi selger til virksomhetskjøpere i Fortune 500-selskaper, noe som betyr at enhver kampanje samtidig må tilfredsstille en CMO som bryr seg om merkevareintegritet, en CIO som trenger svar om sikkerhet og styring, og en leder for et forretningsteam som bare vil se meningsfulle resultater raskere. Hver kanalbeslutning, hvert budskap og alt innholdet vi publiserer, må fungere på tvers av alle tre.

Dette er også det mest konkurranseutsatte landskapet jeg har sett i løpet av 20 år i bransjen. AI komprimerer det som tidligere var flerårige teknologisykluser, til måneder. Virksomheter kjøper ikke programvare på samme måte som før, bundet til treårige avtaler. De evaluerer kontinuerlig.

Det betyr at vi må være til stede i markedet hele tiden og gjøre oss fortjent til oppmerksomheten til sofistikerte kjøpere som får tilbud fra alle AI-leverandører. Du kan ikke lene deg tilbake etter én kampanje. Du må være til stede på en måte som konsekvent og gjenkjennelig er din egen.

Vi har arbeidet hardt for å bygge denne posisjonen. Å beskytte den er en kontinuerlig oppgave.

Slik skaper AI-agenter operasjonell effektivitet

Den største operasjonelle endringen vi gjorde med AI var å fjerne mennesker fra størstedelen av gjennomføringsarbeidet og erstatte dem med styrte AI-agenter som selvstendig kjører disse arbeidsflytene i stor skala.

Med gjennomføringsarbeid mener jeg oppgavene som opptar mesteparten av en markedsførers arbeidsdag: utarbeiding av utkast, redigering, formatering, videresending for godkjenning og tilpasning av innhold på tvers av kanaler. De er ikke de mest glamorøse bruksområdene, men de spiste opp den kognitive kapasiteten vi trengte til strategi, kreativitet og arbeidet som driver virksomheten fremover.

Vi begynte med arbeidsflytene som hadde størst effekt, ikke de enkleste. Tidlig i enhver AI-implementering oppstår det en sterk dragning mot det som er enklest å automatisere. Det er nyttig for å skape trygghet, men det flytter ikke forretningsmåltallene. Vi brukte en modell basert på effekt og hyppighet: Hvilket arbeid skjer hele tiden og følger et forutsigbart mønster? Det var der vi begynte. Teamet vårt produserer nå 2.2x så mye med bare 1.25x vekst i antall ansatte – der AI håndterer gjennomføringsarbeid som står for omtrent 60-70% av denne økningen.

Slik kan AI-gevinster begrense markedsføringsbudsjettet ditt

Diego deler

Produktivitet er bare grunnlaget, og den virkelige verdien øker når du oppnår synlighet, differensiering og smidighet.

Det er et kontraintuitivt problem med disse effektivitetsgevinstene.

AI har heller ikke løst måleproblemet, noe mange markedsføringsledere håpet at teknologien skulle ha gjort innen nå. Bare rundt 22 % av markedsførerne har infrastrukturen som trengs for å bevise markedsføringens direkte forretningspåvirkning.

Dette går tilbake til «produktivitetsfellen». I det øyeblikket du fremstiller AI som et effektiviseringstiltak, gir du økonomidirektøren din begrunnelsen for å kutte budsjettet ditt. Det virkelige spørsmålet til økonomidirektøren er ikke «Hvordan bruker vi mindre?» Det er «Hvordan omfordeler vi forbruket i bøtte 2 til bøtte 1, der hver million konverteres til tjue millioner i salgsmuligheter?»

Alle markedsføringsutgifter må enten skape avkastning eller legge til rette for den. Når du først har argumentert for dette, må du tydeliggjøre at produktivitet bare er grunnlaget, og at den virkelige verdien øker når du oppnår synlighet, differensiering og smidighet. Det er språket økonomidirektøren din snakker.

Hvorfor effektivitetsgevinster må følges opp med strategisk reinvestering

Det finnes et måltall jeg er mer stolt av enn effektivitetsgevinstene våre, men det er vanskeligere å få inn på en presentasjon. Når teamet ditt ikke sliter seg gjennom utførelsen, tenker de annerledes. De tar større kreative sjanser. De bygger ting som har ligget i oppgavekøen i månedsvis.

ROI-kalkulatoren vår for AI i markedsføring kom direkte ut av dette. Én person fikk endelig tid og mentalt overskudd til å bygge noe som hadde vært en idé på vent altfor lenge. Nå er den en av våre sterkeste ressurser for etterspørselsgenerering.

Denne typen innovasjon er viktig – det er slik du lukker gapet mellom forventning og virkelighet når det gjelder påvirkning på resultatene.

De fleste team opplever reelle produktivitetsgevinster, feirer dem og går videre. Så lurer de seks måneder senere på hvorfor effektiviteten ikke vises i salgsmulighetene. Tidsbesparelsene var betydelige, men teamene fylte dem med mer utførelsesarbeid.

Når AI ikke endrer den strategiske oppmerksomheten, og frigjort kapasitet blir til mer innholdsproduksjon i stedet for skarpere posisjonering eller sterkere kreativitet, endrer det ikke forretningsresultatene – strategisk reinvestering fant aldri sted.

Hvorfor mennesker alltid setter retningen, selv når AI tar over mer av utførelsen

Den generelle mentale modellen vår er at mennesker setter retningen, og AI utfører i stor skala. 

AI håndterer alt som følger et mønster: innholdstilpasning, arbeidsflytutførelse, samsvarskontroller, resultatrapportering, ruting og godkjenninger. Jeg trekker grensen ved punkter med «verdifull friksjon», der menneskelig ekspertise, dømmekraft og smak gjør en merkevare særpreget. 

De fleste CMO-er undervurderer risikoen for at merkevaren uthules i stor skala. Godt merkevarearbeid handler ikke bare om å være konsekvent; det er av og til overraskende. Det tar valg som føles uventet menneskelige, og får oppmerksomhet nettopp fordi de er uforutsigbare. AI er svært god til å lære mønstre og utføre oppgaver innenfor dem på en pålitelig måte, men den har ikke instinktet som skal til for å vite når det faktisk er riktig å bryte mønsteret. Mennesker må opprettholde det kreative motet.

Det finnes ingen utprøvd metode for hvor grensen går, og målet flytter seg hele tiden. AI kan nå pålitelig håndtere oppgaver som krevde menneskelig dømmekraft for 18 måneder siden. En del av jobben innebærer å kontinuerlig vurdere hvor denne terskelen ligger.

Å trekke grensen feil i begge retninger skaper reelle problemer.

Hvorfor AI-agenter må kobles til systemene dine

Det avgjørende er at ingenting av dette fungerer hvis AI-verktøyene dine ikke er koblet til CRM-et, CMS-et, datavarehuset og plattformen for markedsføringsautomatisering. Hvis teamet ditt fortsatt bytter mellom faner for å hente kontekst fra Salesforce eller HubSpot, jobber dere ikke agentisk. Den virkelige transformasjonen skjer når du gir AI tilgang til systemene der arbeidet foregår, slik at hele markedsføringsmotoren beveger seg samlet, ikke bare isolerte deler.

Når dette er på plass, får du noe som er grunnleggende annerledes enn det de fleste team bygger.

Du kan være svært synlig og produsere innhold i stor skala i alle kanaler som betyr noe. Du kan bygge inn det som skiller deg ut – stemmen, perspektivet og identiteten din – i hvert eneste resultat. Og du kan tilpasse deg i sanntid og endre retning globalt uten lag på lag med prosesser som bremser deg.

Det blir en markedsføringsmotor som alltid er på, alltid i markedet.

Hvorfor det å pålegge AI-adopsjon mislykkes uten engasjement

Diego deler

Du kan ikke pålegge deg frem til AI-adopsjon. Jeg prøvde. Det mislyktes.

Du kan ikke pålegge deg frem til AI-adopsjon. Jeg prøvde. Det mislyktes. Brukstallene endret seg ikke.

Det som endret kulturen, var noe enklere: en hackathon og en meme. Jeg samlet teamet, gjorde det morsomt og fikk det til å føles som om vi alle var på bakkenivå i starten av noe sammen. Vi brukte et svært enkelt rammeverk med to akser: effekt og hyppighet.

Stor effekt, høy hyppighet? Det er den første agenten din. Liten effekt, lav hyppighet? Legg det til side – ikke kast bort energien. Derfra laget vi post-it-lapper og plasserte dem på en vegg med endeløse daglige brukstilfeller som tapper tid uten å tilføre strategisk verdi.

Det er morsomt. Det gir energi. Og det gir teamet ditt noe å samles om – ikke et pålegg ovenfra, men et felles kart de har laget sammen.

Jeg gjorde også de tidlige brukerne «berømte». Ikke gjennom et formelt prisprogram. Hyllester i Slack når noen hadde bygget noe som fungerte. En rask intern videoserie der teammedlemmer viste hva de hadde bygget, og hva det muliggjorde. Vi har tatt dette videre til LinkedIn og brukt disse videoene til å inspirere markedsførere utenfor vår egen organisasjon. De som lå foran, delte åpent. De som var mer usikre, så hva som var mulig for noen som lignet på dem, og som gjorde arbeid som deres, og ønsket å bli med.

Deretter laget jeg en intern meme: «Kan en agent gjøre det?» Hver gang noen kom til meg med en idé, en prosess som kunne forbedres eller et verktøy som burde kjøpes, stilte jeg det enkle spørsmålet. Konsekvent, gjentatte ganger, og hvis du spør teamet mitt, irriterende. 

Men det fungerte. Før de tok noe opp med meg, visste teamet at de måtte svare på det spørsmålet, og det endret atferden vår ved å skape nye vaner.

Hvorfor CMO-er nå må trekke seg selv ut av arbeidet

Det meste av karrieren min trodde jeg at verdien min som markedsføringsleder kom fra å holde meg tett på arbeidet: gjennomgå, godkjenne og være orientert om det som ble publisert. Å være portvakt var omsorg.

Jeg har forstått at CMO-ens rolle har endret seg grunnleggende, fra portvakt til arkitekt. Du trenger ikke å være den siste som gjennomgår alt. Helt ærlig ønsker ingen på teamet ditt det heller. Du gjør bare hele prosessen langsommere.

Du må bygge det riktige systemet fra starten av. Det er en annen jobb, og den krevde at jeg ga slipp på en arbeidsmåte og, helt ærlig, en identitet jeg hadde bygget opp gjennom mer enn to tiår. Jeg prøver å være direkte om dette når jeg snakker med andre markedsføringsledere, fordi jeg ikke tror jeg var den eneste som først opplevde denne endringen som et tap, før jeg opplevde den som en gevinst.

Hvorfor CMO-er må ta i et tak og finne forkjempere

Her er mine råd:

Først og viktigst: Slutt å behandle innføringen av KI som et IT-prosjekt, og ta personlig ansvar for den. Jeg har sett det største gjennombruddet når CMO-en virkelig engasjerer seg i KI. Ikke deleger transformasjonen til en komité eller vent på at IT skal gi deg en løsning. Sett deg heller ned, bygg noe og forstå fra innsiden hva som er vanskelig, og hva som ikke er det.

Når du gjør det, skjer flere ting. Teamet ditt ser at ledelsen mener alvor. Du opparbeider deg troverdighet til å ta reelle beslutninger om hva som skal automatiseres, og hva som skal beskyttes. Og du gir teamet ditt det viktigste av alt: tillatelse til å stille spørsmål ved hvordan alt alltid har blitt gjort. Dette skiftet fra «Slik gjør vi det» til «Må dette fungere på denne måten?» betyr alt.

For det andre: Ikke stopp ved produktivitet. Det er den mest tilgjengelige gevinsten, så nesten alle stopper der. Men produktivitet er grunnivået. Varige konkurransefortrinn kommer av å reinvestere denne kapasiteten i differensiering: en skarpere merkevare, mer særpreget kreativt arbeid og kampanjene du aldri tidligere hadde kapasitet til å tenke gjennom. Hvis KI ikke etter hvert blir synlig i hvor gjenkjennelig og tillitsvekkende merkevaren din er, har du latt den mest verdifulle delen stå urørt.

Til slutt: Finn og aktiver forkjemperne dine. Involver skeptikere tidlig. Feir dem som bygger noe nytt, ikke bare dem som bruker det mest. Misunnelse viser seg å være en adopsjonsstrategi i verdensklasse.

Følg med

Du kan følge arbeidet til Diego Lomanto på LinkedIn og X.

Flere ekspertintervjuer kommer snart på The CMO Club!