Çoğu Yapay Zekâ Dönüşümünün Atladığı İlk Adım

Liderlerin çoğu bir AI dönüşümüne ne inşa etmek istediklerini bilerek başlar. Bu özgüven, çoğu zaman önlerine çıkan ilk engeldir.

Lisa Checchio, EBG Solutions'ta tek bir slayt hazırlamadan, tek bir tedarikçinin haritasını çıkarmadan veya tek bir pilot projeyi onaylamadan önce, kıdemli bir liderin ödüllendirildiği neredeyse her içgüdüye ters düşen bir şey yaptı.

Akranlarına pazarlamanın neyi yanlış yaptığını sordu. Bunu bir formalite olarak ya da strateji sunulmadan önce işaretlenmesi gereken bir kutu olarak yapmadı. Gerçekten bilmek istediği için sordu ve hiçbir dönüşümün, kurum kendini dinlenmiş hissetmiyorsa kurum içinde kalıcı olamayacağını anladığı için sordu.

Henüz cevaba sahip olmamanın verdiği rahatsızlıkla oturabilmek gibi bir disiplin, olması gerekenden daha nadir.

10.000'den fazla üst düzey yöneticinin katıldığı bir ankete dayanan McKinsey'nin 2026 Organizasyonların Durumu raporu, liderlerin %86'sının kurumlarının AI'ı günlük operasyonlara entegre etmeye hazır olmadığına inandığını ortaya koydu.

Aynı rapor yatırım açığını da açıkça ortaya koyuyor. Kurumların AI teknolojisine harcadığı her bir dolar için insanlara beş dolar ayırması gerekiyor. Çoğu bunun tam tersini yapıyor, ardından araçların neden benimsenmediğini merak ediyor.

Sorun hiçbir zaman teknoloji değildi. Sorun, liderlerin onu seçme yolunda atladıkları şeyler.

Herhangi Bir Şey İnşa Etmeden Önce Kapsamı Kesinleştirin

Checchio dönüşüm stratejisiyle aynı meslektaşlarının karşısına çıktığında, onların kendi sözlerini ortaya koyup planın neresinde yer aldıklarını gösterebildi.

"Şunu söyleyerek geri dönmek, sizi dinlediğimi ve yapacağımız şeyin bu olduğunu belirtmek faydalı oldu," diye açıklıyor. "Ürün, veri veya teknoloji alanında hâlihazırda inşa ettiğiniz şeylere nasıl entegre olacağımızı gösteriyor."

Sunumdan yansımaya geçiş, odanın havasını değiştiriyor. Dinlendiklerini hisseden liderlerin ikna edilmeye ihtiyacı kalmıyor. Teklif tamamlanmadan önce zaten evet demeye yönelmiş oluyorlar.

Çoğu AI dönüşümü bu noktaya hiçbir zaman ulaşamıyor; çünkü strateji bir siloda yazılıyor ve olup bitmiş bir karar gibi sunuluyor. Pazarlama lideri bir yol haritası ve kısa listeye alınmış tedarikçilerle geliyor, ardından yol haritası henüz ortada yokken altı haftalık görüşmelerle oluşturabilecekleri uyumu sağlamak için sonraki altı ayı mücadele ederek geçiriyor.

Maryssa Miller bu dinamiğin her iki tarafını da gördü. EBG'nin Dijital Ticaret ve Müşteri Etkileşiminden Sorumlu Kıdemli Başkan Yardımcısı olarak üye yaşam döngüsünü, e-posta programını ve tamamen Checchio'nun kurulmasına yardımcı olduğu kurumsal altyapıya bağlı olan pazarlama uygulama katmanını yönetiyor. Ön hazırlık atlandığında ne olduğuna dair değerlendirmesi oldukça net.

"Bu yalnızca üst düzey liderlerin neden bu yönde ilerlediğimizi anlamasını sağlamakla ilgili değil," diyor Miller. "Uygulamayı gerçekleştiren ekipler de önemli. Buna inanmıyorlarsa, onların tarafından dirençle karşılaşacaksınız."

Bu yalnızca üst düzey liderlerin neden bu yönde ilerlediğimizi anlamasıyla ilgili değil. Uygulamayı gerçekleştiren ekipler de önemli. Buna inanmıyorlarsa, onların tarafından dirençle karşılaşacaksınız.

AI dönüşümü vaka çalışmalarında neredeyse hiçbir zaman yer almayan şey işte bu. Ne araç seçimi, ne pilot sonuçları, ne de öncesi ve sonrası verimlilik rakamları.

Bir liderin finans veya operasyon alanından bir meslektaşıyla oturup pazarlamanın neyi yanlış yaptığına dair gerçekten rahatsız edici sorular sormak zorunda kaldığı bölüm. Bu görüşmenin bir slayt destesi yok. Bir çıktı üretmiyor. Ve kendisinden sonra gelen araçların çoğundan daha fazla iş görüyor.

Stratejiyi ve Kanıt Noktalarını Paralel Yürütmek

EBG'nin yaklaşımını dikkate değer kılan şey kusursuz bir plana sahip olmaları değil. Stratejiyi ve küçük kazanımları aynı anda yürütmüş olmaları.

Checchio liderlik düzeyinde kurumsal uyumu oluştururken, Miller'ın ekibi düşük riskli deneyler yürüttü: metin oluşturma aracı, e-posta üzerinde yaratıcı testler ve daha önce birlikte kullanmadıkları birinci ve üçüncü taraf verilerini birleştiren erken segmentasyon çalışmaları.

Bunlar bir iş gerekçesini desteklemek amacıyla yürütülen pilot çalışmalar değildi. Kılık değiştirmiş güven inşa etme çalışmalarıydı.

"İnsanlara denemeleri için izin verdik," diyor Miller. "Bunu bir zorunluluk hâline getirmemiştik. Bence diğer şirketlerin başarısız olduğu nokta, daha üretken olabilmek için AI kullanmanız gerektiğini söylemeleri. Bu yaklaşım tepeden iniyor ve ekipler büyük bir hayal kırıklığı yaşıyor."

Bunu bir zorunluluk hâline getirmemiştik. Bence diğer şirketlerin başarısız olduğu nokta, daha üretken olabilmek için AI kullanmanız gerektiğini söylemeleri. Bu yaklaşım tepeden iniyor ve ekipler büyük bir hayal kırıklığı yaşıyor.

Birçok CMO'nun ters yönden deneyimlediği bir şeyi anlatıyor: kurumu AI'a hazır hâle getirmek için yukarıdan bir talimat, buna eklenmiş bir takvim ve ölçüt veriliyor; ancak insanları bu noktaya nasıl ulaştıracağına dair net bir yol bulunmuyor.

Zorunluluk yaklaşımı, benimsemeyi inançla karıştırıyor. İnsanları bir aracı kullanmaya zorlayabilirsiniz. Ancak onları bu araca güvenmeye zorlayamazsınız.

EBG'de bunu değiştiren küçük kazanımlar oldu. Ekip, kurum içi stil rehberleriyle eğitilmiş bir yapay zekâ metin aracının, metin yazarlarının yeniden yazmak yerine onayladığı, markaya uygun içerikler üretebildiğini gördüğünde, bir sonraki teklif toplantıda daha az risk taşıdı. Ardından gelen QA otomasyonu daha kolay oldu. 

Bunun ardından gelen özel ürün sunum motoru ise daha da kolay oldu. Her kazanım, bir sonraki talebin önündeki engelleri azalttı.

Miller bunu şöyle anlatıyor: "Bu küçük kazanımları bulduğumuzda, onların üzerine inşa etmeye devam ettik. Ve onlar da bizi giderek daha büyük kazanımlara götürdü."

Bu sıralama, çoğu dönüşüm çerçevesinin açıkça dile getirmeye istekli olduğundan daha önemli. Siz yalnızca araçlar geliştirmiyorsunuz. Kuruluşunuzun değişme kapasitesini inşa ediyorsunuz ve bu yalnızca çalışanlarınızın özümseyebileceği hızda gerçekleşebilir.

Çapraz İşlevler Gerçekte Nasıl Görünür?

EBG'nin, kendi verileri üzerine kurulmuş ve yılda milyarlarca gönderim gerçekleştiren bir e-posta programındaki teklifleri önerip sıralayan özel yapay zekâ destekli ürün sunum motoru, pazarlama ekibinden çıkmadı. Aynı sonuca ulaşmak için veri, analitik, ürün ve teknoloji ekiplerinin birlikte çalışması gerekti; bu da ancak bu ekiplerin birlikte çalışabilmesi için gerekli temellerin atılmış olması sayesinde gerçekleşti.

Miller, "Bu, büyük bir ekip çalışmasıydı," diyor. "Veri ekibinden analitiğe, ürün sunumundan pazarlamaya kadar herkes işin içindeydi. Gerçekten tüm kurumu kapsıyordu."

Checchio bunu açıkça ifade ediyor: "Çapraz işlevli işbirlikçi ekipler göz ardı edilemez. Kurum içindeki paydaşlarınızın ve diğer liderlerin güveni – bu tür bir dönüşümün gerçekleşmesi için her düzeyde tesis edilmesi gerekir."

Çapraz işlevli işbirlikçi ekipler göz ardı edilemez. Kurum içindeki paydaşlarınızın ve diğer liderlerin güveni – bu tür bir dönüşümün gerçekleşmesi için her düzeyde tesis edilmesi gerekir.

Bu bağlamda güven, soyut veya ikincil bir kavram değildir. Mekanizmanın kendisidir. Kurum içi güven, bir dönüşüm stratejisinin kuruluşun geri kalanıyla temas ettiğinde ayakta kalıp kalamayacağını; veri ekibinin erişim izni verip vermeyeceğini; ürün ekibinin entegrasyona öncelik verip vermeyeceğini ve finans ekibinin bir sonraki aşamayı onaylayıp onaylamayacağını belirler. Güveni sonradan tasarlayamazsınız. Ona ihtiyaç duymadan önce inşa edersiniz.

Yapay zekâ dönüşümünüz sekteye uğruyorsa, en yararlı soru hangi aracı eklemeniz veya hangi süreci otomatikleştirmeniz gerektiği değildir. Kuruluşta bunun başarılı olmasını istemek için henüz bir nedeni olmayan kişilerin kim olduğunu sorun ve gidip onlarla konuşun. Pazarlamanın neyi yanlış yaptığını düşündüklerini öğrenin.

Bunu başka hiçbir şey inşa etmeden önce yapın.

Sırada Ne Var?

Pazarlama liderlerinden daha fazla içgörü için CMO Club'ı takip edin