Amy Winner från Wheels Up Collective om hur man leder ett framgångsrikt team inom marknadsföring

När COVID-19 slog till tidigt på våren 2020 råkade min medgrundare på Wheels Up Collective och jag båda komma från roller på stora företag som på sätt och vis hade lämnat en bitter eftersmak på grund av bristande överensstämmelse mellan våra värderingar och företagskulturen. Vi kände båda en skyldighet att bygga en plats där kulturen stärkte och inspirerade varje teammedlem att göra sitt livs bästa arbete, samtidigt som man kunde leva ett rikt privatliv. Vi grundade Wheels Up Collective med visionen att leverera resultat av hög kvalitet, samtidigt som vi stöttar varandra och lever meningsfulla privatliv. Att bygga företaget har varit det svåraste jag någonsin gjort (vilket säger en hel del eftersom jag tidigare tränade tonårstjejer i rodd!) men det är något jag är oerhört stolt över och ser fram emot att fortsätta utveckla. 

Vilka tre styrkor, färdigheter eller egenskaper har hjälpt dig att nå den här punkten i din karriär? Hur kan andra aktivt utveckla dessa områden hos sig själva? 

1. Ta reda på vad som motiverar människor. Detta är viktigt från de mest juniora till de mest seniora personerna i ditt team, liksom för potentiella kunder och kunder, opinionsbildare och partner samt medierna. Att förstå vad varje person du arbetar med behöver är nyckeln till att bli någon som alla vill arbeta med. Många gånger handlar detta om budskap och positionering, och det förändras inte bara från person till person utan ibland även från dag till dag. Det arbete du har gjort eller det värde du kan erbjuda förändras inte, men sättet du paketerar det på till något som får människor att spetsa öronen gör det. 

Det är väldigt lätt att fastna i sin egen berättelse. Du måste fortsätta tänka på det från andra sidan av samtalet. Oavsett vem du arbetar med tänker personen alltid: ”Jaha? Och? Vad får jag ut av det?” Att leverera information som hjälper människor att lyckas (oavsett hur det ser ut) gör dig till en mycket värdefull resurs.  

2. Lär dig att balansera ett djupt engagemang för ditt arbete med att acceptera när andra inte håller med dig. I mitt team kallar vi detta för ”byrådansen”. Vi valde våra kollegor eftersom de brinner oerhört mycket för sitt arbete (och dessutom är väldigt bra på det!). Men som byrå händer det ofta att våra kunder väljer en annan visuell riktning eller använder formuleringar som inte var våra favoriter. Ibland lyssnar de på våra rekommendationer och går ändå i en helt annan riktning. Och det är okej! Det är en färdighet som du måste utveckla medvetet för att kunna komma till arbetet varje dag utvilad och energisk och leverera enastående arbete, även när dina intressenter inte håller med. Att nå konsensus kräver ibland att du frigör dig från dina starka åsikter och hittar den bästa lösningen tillsammans. Det är inte alltid lätt. 

3. Skapa en ritual för att skilja arbetslivet från privatlivet. När jag bodde i Seattle brukade jag ta vattentaxin till jobbet. Det var en 8 minuter lång båttur över en vacker hamn följd av en 15 minuter lång promenad. På vägen till jobbet fick jag ett försprång med att gå igenom min inkorg. På vägen hem satt jag på färjans övre däck med telefonen avstängd och andades in den vackra utsikten. Det låter kanske fånigt, men jag börjar fortfarande dagen med att gå igenom e-post och har en kort meditation/andningsövning som jag gör i slutet av varje arbetsperiod. Numera talar man om ”integration mellan arbete och privatliv”. Telefonen är alltid på och det har blivit acceptabelt att skicka Slack-meddelanden och sms till kollegor efter arbetstid. Visst finns det tillfällen när det är lämpligt. Men för att jag ska kunna komma till jobbet redo att vara kreativ och engagerad behöver jag regelbundet och konsekvent stänga av den delen av hjärnan. 

Vilka specifika bakgrunder, egenskaper eller meriter letar du efter när du anställer till chefs- och seniora positioner?

Jag är ett stort fan av att anställa allsidiga personer. Jag vill ha teammedlemmar – särskilt ledare – som är smidiga, flexibla, tävlingsinriktade och arbetsamma. Man kan inte lära någon att ha rätt inställning, men man kan lära dem att bygga en innehållsstrategi eller sätta upp en ny HubSpot-instans. 

Trötthet på rekrytering är något verkligt. Du måste hitta ditt eget system för att snabbt sålla bort personer som helt enkelt inte är kvalificerade. Efter den första gallringen går jag vanligtvis direkt vidare till ett kort samtal. Jag kan lära mig mer om en kandidat genom ett tio minuter långt telefonsamtal än genom att lägga dubbelt så lång tid på att läsa ett CV, gå igenom arbetshistoriken och googla kandidaten. Jag tittar faktiskt inte ens på CV:t under det första samtalet. Jag vill få dem att prata och lyssna utan särskilt mycket förutfattade meningar.

Min favoritfråga är: ”berätta om de projekt du är mest stolt över.” Vanligtvis (förhoppningsvis) är de entusiastiska över det här arbetet, trygga i det de har åstadkommit och glada över att prata om det. Min följdfråga är: ”nu när det är klart, vad skulle du ha gjort annorlunda?” Bara de här två frågorna brukar berätta för mig om jag har en Rockstar, Superstar eller flopp framför mig. (Rockstar och Superstar kommer från boken Radical Candor, och om du inte har läst den är det två mycket olika men båda mycket värdefulla personlighetstyper.) Tänker de stort? Kan de erkänna vad de gjorde fel? Är de extremt detaljorienterade?

Än i dag var två av mina bästa rekryteringar genom tiderna 1) en kundmarknadschef som saknade marknadsföringserfarenhet men hade arbetat som barnflicka åt tvillingar i förskoleåldern, och 2) en eventchef som aldrig hade besökt en mässa men hade arbetat med opinionsbildning inom folkhälsa. I båda fallen var jag tvungen att kämpa hårt med ledningen för att få dem anställda, eftersom de inte passade in på arbetsbeskrivningen. De blev fantastiska medarbetare eftersom de kunde skapa kontakt med de intressenter de till slut skulle stödja på otroligt effektiva sätt. Som deras chef var det mitt ansvar att utveckla dem i dessa roller och se till att de hade den tekniska kunskap som krävdes för att lyckas. 

När det gäller att leda stora team, arbete hemifrån (WFH) och olika tidszoner, hur prioriterar du kommunikation och samarbete för att säkerställa en sammanhållen marknadsföringsstrategi?

Transparens. Det är en klyscha, men det stämmer. Våra kalendrar och arbetsköer är alla delade. Vi har en hierarki för kommunikationsverktyg – om det är brådskande, ring eller skicka ett sms. Om det är något som behöver ett snabbt svar, skicka ett direktmeddelande i Slack. Om det är en bred fråga som behöver uppmärksamhet inom den närmaste timmen eller de närmaste två timmarna, använd en Slack-kanal. Annars e-post. Vi har också en Asana-instans som vissa skulle hävda är överkonstruerad (med ”vissa” menar jag mig själv). Men den är inte till för min skull, utan för teamet, och den är så detaljerad som de behöver för att hålla projekten i tid. 

Ofta är det motsatta det större problemet – överdriven kommunikation. Att ständigt växla mellan olika sammanhang dödar produktiviteten, så vi blockerar alla tid i våra kalendrar för fokuserat arbete. Vi försöker samla frågor i grupper så att vi inte hela tiden skickar meddelanden till varandra. Och vi försöker anpassa kommunikationen efter hur brådskande något är. Som byrå tycker vi ibland att det är svårt att balansera kommunikationen med våra kunder, särskilt i våra större uppdrag där vi finns i deras Slack- eller Teams-instans. Med kunderna har vi tydliga SLA:er för svarstider och leverans av arbete. Nio gånger av tio gör det samarbetet smidigt och hjälper alla att hålla sig uppdaterade att helt enkelt vara på samma sida. 

Hur håller du dig uppdaterad om de senaste trenderna, teknikerna och AI för att säkerställa att ditt team använder de mest effektiva marknadsföringsstrategierna?

Jag tycker att det är väldigt lätt att bli berusad av de senaste finesserna och funktionerna. I vår värld med otydliga visioner, snäva tidsramar och ännu snävare budgetar rekommenderar vi att de flesta av våra startupkunder håller sig till grunderna. Det finns mycket man kan göra med Google Analytics och ett kalkylark. Ofta kräver nya verktyg och ny teknik omfattande introduktion och konfiguration och är medvetet svåra att byta ut, vilket gör ett byte smärtsamt. För det mesta vet våra kunder egentligen inte vad de kommer att behöva på lång sikt. Det sista de vill är att slösa tid på konfiguration för att sedan fastna med en dyr teknisk lösning som inte passar. 

Med det sagt lyssnar jag ivrigt på podcasts (självklart i 2x hastighet!) och tycker om att lyssna på berättelser om teknik och entreprenörer. Vi har också några helt fantastiska teknikkunder; att hålla koll på deras konkurrenssituation är till stor del hur jag får höra om branschtrender och ny teknik. 

I en bransch som ofta fokuserar på data och mätvärden, hur balanserar du vikten av kvantitativa data med de kvalitativa insikter och den intuition som krävs för att lyckas?

Vi höll faktiskt ett webbinarium om just detta ämne som hette ”Lita på magkänslan: Därför spelar dina affärsintuitioner roll.” Det var ett mycket intressant samtal med en intuitionscoach om hur och när man ska lyssna inåt på sin egen intuition för att stärka den hårda data man har. Hon pratade om att uppmärksamma de omedvetna signaler som du hela tiden skickar till dig själv – till exempel att om du ofta säger ”borde” betyder det vanligtvis att du följer en yttre norm som du inte nödvändigtvis håller med om. Och kroppsspråket – om du märker att du lutar dig framåt i ett samtal med någon är du vanligtvis något på spåren. Om du däremot sitter tillbakalutad med armarna i kors är det ibland en signal om att magkänslan säger att något är fel. När du väl börjar uppmärksamma dessa egenheter är det anmärkningsvärt hur träffsäkra de vanligtvis är. 

Särskilt när du avancerar i karriären utvecklas din intuition. Det är som en omedveten röst som har sina rötter i din egen erfarenhet och expertis. Det är lustigt – vi brukar skämta om att vi som kvinnor aldrig skulle sätta oss i en bil med någon vi precis träffat om personen gav oss dåliga vibbar, men när det gäller arbetsrelaterade beslut är vi snabba med att avfärda våra magkänslor. Jag menar förstås inte att alla beslut ska komma från magkänslan, men en välavvägd hänsyn till stora datamängder, djupdata (ett begrepp myntat av tekniketnografen Tricia Wang för att beskriva kvalitativa, kontextuella data) och din egen marknadsföringsintuition leder vanligtvis till beslut som tas emot väl av den avsedda målgruppen. 

I min vardag hjälper det att hålla mig så nära kunden som möjligt. Jag har mätvärden och data från tillförlitliga källor samt vår egen kunskap om kunderna, som vi har fått genom samtal, research och marknadstrender. Lägg därtill min magkänsla, som har fått näring av 25 år inom marknadsföring, så tror jag att jag oftast kan komma ganska nära det rätta svaret. 

Vilka tips har du för att motivera och inspirera ditt team att konsekvent nå och överträffa sina mål? 

Jag tycker om att tänka på det som ett Venn-diagram över:

• Vad de är bra på
• Vad de tycker om att göra
• Vad organisationen behöver

Om du kan se till att minst 50 % av varje teammedlems tid ägnas åt arbete inom den där perfekta överlappningen (och att du från början har anställt fantastiska personer), har du vanligtvis högpresterande team som hämtar sin egen energi och motivation. Det kräver skickligt ledarskap för att A) förstå vad dina medarbetare är bra på och vad de strävar efter att göra, och B) balansera arbetsbelastningen mellan teamets resurser så att allt blir gjort. Jag tycker att utvecklingssamtal som utgår från dessa tre kategorier i Venn-diagrammet hjälper dina medarbetare att förstå att du bryr dig om deras lycka, men också att de ibland kommer att behöva göra arbete som de inte nödvändigtvis älskar, utan att det leder till utbrändhet.

Hur hanterar du teammedlemmar som underpresterar?

Behandla dem som människor du verkligen bryr dig om och ta reda på vad som egentligen pågår. Är det ett personligt problem? En kunskapslucka? Brist på motivation? Eller var det en felrekrytering och finns det ingen möjlighet för personen att lyckas? Arbeta tillsammans för att hitta en lösning – oavsett om det handlar om bättre stöd eller att gå vidare till en ny roll. Vanligtvis ger en rejäl dos medmänsklighet ett mycket bättre resultat än en PIP. 

Vilken är enligt dig den mest värdefulla marknadsföringsprogramvaran i din teknikstack?

Google Meet. Jag kanske är gammaldags, men jag tycker om att se någon i ögonen när vi pratar, och som en organisation som är distribuerad från grunden behöver vi videokonferenser. Jag tycker om att se mina kollegor så att vi kan bygga genuina, personliga relationer. Jag vill kunna läsa av kunder när vi fattar beslut eller när de ger feedback. Och jag behöver se potentiella kunder för att få en bra magkänsla för om de är den typ av personer som kommer att fungera väl tillsammans med vårt team. 

Ett roligt praktiskt tips – jag är säker på att Zoom och Teams har liknande funktioner, men Google Meet gör det enkelt att spela in möten och skapa transkriberingar. Sedan använder vi Chat GPT för att omvandla transkriberingarna till mötesanteckningar och att-göra-listor, vilket avlastar våra projektledare under samtalen så att de kan vara mer engagerade i diskussionen och mindre distraherade av att anteckna.  

Utifrån din erfarenhet, vilka är de fem saker du behöver för att leda ett framgångsrikt team inom marknadsföringsledning?

1. Chefer måste leda

Efter att ha tillbringat ett decennium inom teknik flyttade jag tillbaka till andra sidan landet, till min hemstad, för att hjälpa min mamma efter att min pappa omkommit i en olycka. South Jersey är inte direkt ett centrum för startup-teknik, så jag började arbeta på ett mycket stort, privatägt/familjeägt företag värt över $1B. Det kunde inte ha varit mer annorlunda än vad jag var van vid. Ledarstilen, företagskulturen, medarbetarprofilen – allt var nästan motsatsen. De skickade mig på en heldags psykologisk analys och kognitiva/IQ-tester för att se om jag skulle passa för en ledarroll, och trodde att jag skulle passa in perfekt. TL/DR: Det gjorde jag inte. 

Det fanns många mycket nöjda människor i organisationen och många produktiva team fulla av trotjänare. Men det som överraskade och skakade om mig så mycket var kulturen av chefsavund. Alla ville bli befordrade till chef, inte för att de ville hjälpa till att utveckla talanger eller skapa ett högpresterande team, eller för att de ville ha mer strategiskt ansvar. Företaget hade en ersättningsstruktur full av förmåner som var reserverade för chefsnivåer och uppåt. De var mycket engagerade i att befordra internt, så mediokra chefer ledde mediokra team som befordrade internt och skapade ännu fler mediokra chefer. Jag minns ett specifikt enskilt samtal jag hade med en av mina yngre direkt underställda, där vi pratade om hennes karriärväg och ambitioner. ”Jag vill bara bli chef!” sa hon med stjärnor i ögonen. När jag frågade vad med att vara chef som hon såg mest fram emot svarade hon att hon inte visste, utan bara ville vara berättigad att följa med på årets chefresa. 

Vi glömmer att när vi går från individuell medarbetare till chef/ansvarig/ledare håller vi (delvis) vårt teams försörjning i våra händer. Vi har förmågan att göra det till något de ser fram emot att gå till jobbet varje dag, eller något som äventyrar deras psykiska hälsa. Har de råd med bolånet på det större huset? Hur mycket tid kan de tillbringa med sin familj? Vi definieras så mycket av våra yrkesliv, och ledningen i ett företag kan ha en så djupgående påverkan. Jag tänker på det när jag numera på distans sätter mig ner för att börja varje dag med vårt team på Wheels Up. Jag påstår inte att jag alltid gör rätt, men jag säger att en ledarroll måste tas på allvar. Det handlar inte bara om ett lönelyft, utan om att ta ansvar för och stå till svars inför sitt team på ett helt annat sätt. Det är ditt jobb att hjälpa dem in på en bana som kommer att driva deras karriärutveckling framåt. Det räcker inte att bara anställa fantastiska människor; du måste fokusera på kontinuerlig talangutveckling. 

2. Gör försäljningen enkel.

I slutändan är ett marknadsföringsteams främsta uppgift att driva försäljning. Min erfarenhet kommer huvudsakligen från försäljningsdrivna B2B-organisationer, och även om vårt företag i slutändan kanske säljer till andra företag är min marknadsföringskund vår försäljningsorganisation. Marknadsföring finns till för att göra deras jobb enklare. Mitt jobb är att leverera prospekt som är fullt kvalificerade och redo för ett avtal. Ju mindre tid våra säljare behöver lägga på prospekt som i slutändan blir framgångsrika affärer, desto bättre. Att samordna sig kring denna grundprincip säkerställer att hela mitt team följer samma ledstjärna.

Ibland är det enkelt eftersom produkten eller tjänsten är en fullträff och säljer sig själv, eller för att man har fantastiska säljare som stänger affärer hela dagarna. Ibland är det svårare. (Särskilt om företaget från början saknar en bra kultur för samarbete mellan försäljning och marknadsföring.) Men det spelar egentligen ingen roll – det är ditt jobb att göra allt som står i din makt för att göra försäljningen enkel.

Vi deltog i en årlig planeringsworkshop med en kund som hade ett svagt år. Deras försäljningsorganisation bestod nästan helt av nyanställda, och de stängde inte särskilt många affärer. Försäljningsorganisationen skyllde på marknadsföringen för att den levererade skräpleads. Marknadsföringsteamet skyllde på försäljningen för att den inte gjorde sitt jobb. Ledningen ville bara få ordning på intäktsproblemet. Detta tema med att skylla på varandra kom upp flera gånger under den två dagar långa workshopen, och vårt team fortsatte att ta upp försäljningsstöd som en återkommande saknad komponent i de marknadsföringsprogram vi höll på att utforma. 

En av marknadsföringscheferna, som var allt mer frustrerad, frågade: ”Hur länge behöver vi fortsätta mata försäljningsteamet med sked?” Mitt lika frustrerade svar var: ”TILLS DE NÅR MÅLET.” 

Jag kan ha varit för skarp i mitt svar, men jag står fast vid innebörden. Det är marknadsföringens jobb att göra försäljningen framgångsrik. Det spelar ingen roll hur tankeväckande ditt ledarskap är, hur välbesökta dina webbseminarier är eller hur många tusen gilla-markeringar ditt senaste Instagram-inlägg fick om ingen köper det du säljer. Att klappa sig själv på axeln för dessa mätvärden när försäljningen uteblir är att blint följa fåfängliga mätvärden. Du kanske producerar fantastisk marknadsföring, men den gör inte sitt jobb, vilket är att driva försäljning. 

3. Få marknadsföringen från rött till svart. 

Historiskt sett, och ökänd för det, har marknadsföring varit en stor röd siffra i företagets budget. Ekonomichefen har förutfattade meningar om värdet som marknadsföringsorganisationen bidrar med på grund av er vanligtvis oproportionerligt stora avdelningsbudget. Historiskt har bristen på data för attribuering gjort det svårt att koppla marknadsföringskostnader till faktiska intäkter, vilket har tvingat ekonomichefen att uppgivet slå ut med händerna och se på medan ni eldar upp pengar. Ekonomichefer avskyr detta. Som marknadsföringsledare måste du ligga steget före. Annars kommer marknadsföringen alltid att stå på huggkubben när pengarna tryter. Och det tråkiga är att en nedbromsning av bra marknadsföring sannolikt kommer att bromsa företagets tillväxt. 

Som tur är lever vi i en tid med enorma mängder data. Du har möjlighet att samordna dig med ditt ekonomiteam och utforma din rapportering så att den stödjer och informerar de KPI:er som de följer på en hög organisatorisk nivå. Du kan sträva efter att bygga förutsägbara kampanjmodeller som genererar efterfrågan i tid och i stor skala. Du kan vara en partner till DevOps och hjälpa till med kapacitetsplanering, pipelineanalys och beslut om personalstyrkan. Du kan fatta ansvarsfulla programbeslut eftersom du kan mäta den verkliga avkastningen på investeringen på kampanjnivå. Du kan sålla bland marknadsföringsinitiativ eftersom du vet vilka som är lönsamma och vilka som bara är snygg marknadsföring. Du kan göra det. Det är inte lätt, men genom att bygga en stark relation med ekonomichefen kommer du att kunna samarbeta med hen i stället för att arbeta mot hen. 

4. Ha plan A–E, men var beredd att kasta ut dem allihop genom fönstret och improvisera. Förberedelser är till stor del en ritual – din erfarenhet är egentligen det viktigaste. 

Jag genomförde den första kundkonferensen någonsin för ett nystartat företag med liten eller ingen vägledning från ledningen. Marknadschefen berättade för vd:n att vi skulle ha en konferens under det kalenderåret och lade sedan till den i min personliga målplan. Överraskning! 

Mitt team ägnade större delen av ett år åt att planera evenemanget. Det fanns så så så många framgångar det första året – utsålt, fantastiska talare och (för det mesta smidig) drift. Det blev så så många skratt – som när vi försökte övertala tullen att släppa igenom våra specialdesignade LEGO-presentartiklar klockan 02.00 den första dagen av evenemanget. Några inte fullt så roliga överraskningar – Airbnb-boendet där vi bodde under de två veckorna före evenemanget var invaderat av möss. Och några fullständigt hjärtskärande händelser – som när jag träffade en ny kollega på toaletten medan hon fick missfall. Men allt löste sig eftersom man i slutändan kan vara överdrivet väl förberedd och ändå behöva kasta bokstavligen allt genom fönstret och improvisera. Lita på din kompetens. Du kan göra det. 

5. Bli inte marknadsföringens supportfunktion.

Vd:n vill ändra bakgrundsbilden på en bild i sin presentation och behöver nya stockbilder. En av produktcheferna hoppades att du snabbt kunde hjälpa till med en ny skärmskiss. Kundframgångsteamet lanserar ett nytt projektledningsverktyg och behöver få logotypen storleksanpassad så att den passar i sidhuvudet. HR planerar den årliga picknicken och behöver hjälp med att beställa t-shirts – och förresten även med att designa dem. Det här är bara några av de förfrågningar jag personligen har fått genom åren som en del av den seniora marknadsföringsledningen. 

Jag vill gärna tro att min expertis kan fokuseras bättre på något viktigare än att ändra storlek på en logotyp, men för den CS-chefen var det det viktigaste marknadsföringen kunde göra för henne den dagen. Det var särskilt nedslående eftersom marknadsföringen hade kunnat göra massor för att hjälpa henne att lansera sitt nya PM-verktyg för kundbasen. Men hon såg inte marknadsföringen som en strategisk partner som kunde hjälpa hennes initiativ att bli mer framgångsrika. Hon såg oss som någon som hade Photoshop och kunde ändra storlek på en logotyp.  

Det är farligt att fastna i fällan att bli en supportfunktion för marknadsföring av tre skäl:

1. En kultur där marknadsföringen fungerar som supportfunktion är mycket svår att förändra. När företaget väl ser dig på det sättet är det så svårt att få dem att öppna ögonen för möjligheten att du kan vara en strategisk partner. 
2. Det kommer att bli mycket svårt att gå från rött till svart, inte bara eftersom du inte kommer att kunna ägna tid åt effektfulla program som driver intäkter, utan också eftersom personal är dyrt och du inte kommer att utföra arbete som är tillräckligt värdefullt för att motivera kostnaderna.
3. Du kommer att drunkna i uppgifter på låg nivå, ständigt växla mellan olika sammanhang, försöka läsa andras tankar och utföra arbete med lågt värde. Det kommer att driva ditt team till vansinne, de kommer att känna sig undervärderade, det blir svårt att erbjuda möjligheter till professionell utveckling och i slutändan kommer du att få hantera en hög personalomsättning. 

Så hur undviker du detta? Kort sagt genom att skapa värde över funktionsgränserna. Förstå hur ditt arbete kan komplettera och hjälpa andra avdelningar. Marknadsföringen skapar ett enormt värde genom att äga kundinsikterna och kundrelationerna. Samarbeta med den högsta ledningen för att anpassa marknadsföringsprogram, KPI:er och budget efter övergripande affärsmål, så att de ser värdet i det du arbetar med. Och lev som du lär! Marknadsföringsteam behöver ibland marknadsföra sig själva. Dela det arbete du gör med resten av organisationen genom lunchföreläsningar eller genom att medverka som gästtalare på andra teams planeringsmöten. Se till att marknadsföringen har en fast tid på varje säljstart och QBR. Håll slutligen din marknadsföringskö synlig, så att du kan ha ett seriöst samtal om prioriteringar när någon kommer till dig med en marknadsföringsförfrågan av supporttyp och tillsammans avgöra om deras förfrågan verkligen väger tyngre än det övriga arbete du har igång. 

Slutligen, om du kunde inspirera en rörelse som skulle skapa stor nytta för så många människor som möjligt, vad skulle det vara? 

Som en fortsättning på en av mina tidigare kommentarer skulle jag gärna se att chefer blev bättre på att verkligen bry sig om sina medarbetare. Att bry sig om deras lycka, karriärväg och personliga utveckling. När så många yrkesverksamma kämpar med utbrändhet, ångest, depression och apati tror jag att bättre chefer skulle kunna förändra arbetskulturen dramatiskt och förbättra livskvaliteten för våra team och deras familjer.

Hur kan våra läsare bäst fortsätta följa ditt arbete online?

Du hittar mig på LinkedIn eller kan följa mitt företag, Wheels Up Collective, på Twitter, Facebook, Instagram och LinkedIn. Jag bidrar också regelbundet till Wheels Ups blogg. 

---

Gillade du den här intervjun? Läs fler tips om marknadsföringsledning från våra andra erfarna chefer. När du ändå är här kan du få fler av de senaste tipsen, insikterna, verktygen och expertråden genom att prenumerera på The CMO:s nyhetsbrev.