Den verkliga anledningen till att marknadschefer inte blir kvar

Det verkliga misslyckandet sker tidigare, i en rekryteringsprocess som belönar tillväxt, kategorikunskap och förmåga att verka inför styrelsen. Men den testar inte om vd:n och CMO:n har samma syn på vad som är bra. Det här är det gap som ingen granskar, och det är det som avgör vem som överlever i rollen.

Gapet i omdöme

Jay Livingston var CMO på Shake Shack i sex och ett halvt år efter att ha byggt upp rollen på Barkbox. Han har en teori som inte dyker upp i de vanliga efteranalyserna.

En vd behöver inte dela sin världsbild med finanschefen, eftersom siffrorna antingen går ihop eller inte. Men en CMO är en annan typ av rekrytering.

"Om marknadschefen och vd:n för företaget går genom världen och tittar på allt och säger: 'Wow, det där är hemskt', medan den ena säger: 'Det där är fantastiskt' ... då kommer det förmodligen inte att gå bra", säger Livingston.

Det här gapet löser sig inte av sig självt, utan växer. Det är där en CMO till slut försvarar sina instinkter inför en chef som helt enkelt inte ser saker på samma sätt.

Företag testar sällan detta. De söker en kandidat som har bevisat resultat någon annanstans. De letar också efter kategorikunskap, vilket kan visa på kompetens och på ett tankesätt som lutar mer åt upprepning än fantasi. Och ofta vill ledare se en tillväxtberättelse som gör sig bra i en styrelsepresentation.

"Det här är en relation som jag tror ofta förbises", säger Livingston.

Det team behöver överväga är om vd:n och den tilltänkta CMO:n delar ett liknande tankesätt. Eller om de skulle peka på samma kampanj från en konkurrent och reagera på samma sätt. Och också om deras uppfattning om vad som är smakfullt, skarpt eller värt att göra stämmer överens innan någon av dem skriver under något.

CREATE AN ACCOUNT

Create a CMO Club Account for access to exclusive content, practical templates, member-only events, and weekly leadership insights—it’s free to join.

Create Free Account

Have an account? Log In

Vad som håller ihop ett varumärke

Mike Slatkin har sett detta utspela sig både från byråsidan och från företagssidan. Han är strategichef och CMO på RYTChain. Hans syn på varför vissa varumärken behåller sin form under nytt marknadsledarskap medan andra inte gör det handlar om något specifikt. 

Om det fortfarande finns en grundare eller vd som är tillräckligt involverad i verksamheten för att fungera som ett slags gravitation för varumärket. Som Slatkin uttrycker det brukar det nya ledarskapet ompröva varumärkets grundprinciper.

Om man inte har en grundare eller vd som har varit djupt involverad och vill delta i den typen av arbete ... då finns den institutionella sortens vördnad för varumärket egentligen inte.

När man har någon som verkligen bryr sig om vad varumärket står för har en ny CMO något verkligt att förhålla sig till, utmana och bygga vidare på.

Men när den personen inte finns där, eller har lämnat varumärkets identitet bakom sig till förmån för rena verksamhetsmått, går marknadsledarskapet snabbt vidare från en person till nästa.

Och det beror inte på att någon enskild CMO misslyckades. Utan på att det från början inte fanns något stabilt underlag för dem att förhålla sig till. Som Slatkin påpekar: "de berömt korta CMO-mandaten har ofta ett samband med detta."

Det ligger i linje med marknadsföringens bredare reträtt från det rum där denna gravitation ens skulle märkas. Färre CMO:er sitter nu tillräckligt nära vd:n för att över huvud taget testa om de passar ihop, än mindre hitta den passningen.

Utmaningen uppstår när en CMO rekryteras in i ett vakuum. De kommer till en plats där ledningen vill ha "en ny riktning" utan att kunna säga vilken riktning de vill ha. Det leder till att CMO:er bäddas för att misslyckas innan de ens har fått en verklig chans.

Visst kommer de att leverera kompetent arbete, men det kommer ändå att ifrågasättas. Och inte utifrån dess meriter, utan utifrån misstanken att något inte stämmer. I slutändan har CMO:n oöverstigliga odds emot sig när riktningen inte var samordnad från början.

Samsyn, inte enighet

Inget av detta innebär att en vd och en CMO måste vara överens om allt. Livingston är noga med den distinktionen.

Det betyder inte att man inte vill ha en plats där man kan säga emot varandra, men man måste på något sätt ha en känsla av att ... vi tänker likadant, vi finner skönhet i samma saker.

Det som krävs är en gemensam känsla för vad som är bra, under oenigheten, så att invändningarna landar som samarbete i stället för förvirring. Två personer kan kämpa hårt om genomförandet och ändå ha samma bild av vad de bygger mot. Men samma ledare kan vara överens om varje taktik och ändå avsluta relationen med frågan om vad som gick fel.

Insatserna blir bara högre. AI komprimerar tidslinjerna, hur snabbt budgetar skiftar och hur snabbt en CMO behöver bevisa sitt värde. Det leder till att det finns mindre tid att upptäcka bristande samsyn som urholkar varumärket, moralen och ledningens förtroende.

Vad du bör fråga innan du skriver på

Personkemin är inget som någon av parterna kan ta en chansning kring, och det är inte heller något som en referenstagning kommer att kunna upptäcka. Ingredienserna och temperaturen måste vara rätt för att ett recept ska lyckas – samspelet mellan CMO och vd behöver ha rätt kemi för att fungera.

För CMO:er som utvärderar en roll innebär det en annan typ av due diligence än den de flesta kandidater genomför. Tidigare tillväxtsiffror och passform inom kategorin är grundkrav. Den svåra frågan är vad vd:n faktiskt tycker är övertygande, smaklöst, pinsamt och spännande – och om de reaktionerna överensstämmer med dina egna.

Det kan vara så enkelt som att be vd:n gå igenom en kampanj, en konkurrents lansering eller ett varumärkesögonblick som de verkligen tyckte var träffsäkert. Fråga samtidigt vilket exempel de tyckte var pinsamt och vad de skulle ha gjort annorlunda om de hade varit i din situation. Lyssna efter om deras skäl överensstämmer med dina eller visar på ett helt annat perspektiv.

Fråga vad de brukade argumentera om med den förra personen på posten – inte om det förekom konflikter, utan vad konflikten faktiskt handlade om. Om svaret gäller taktik och tidsplaner är det en sund relation som hanterar normal friktion. Om svaret återkommer till smak och omdöme, något som ingen av parterna riktigt kunde sätta ord på, är det samma mönster som upprepas.

För styrelser och vd:ar som rekryterar gäller samma logik omvänt. Be kandidaterna att direkt reagera på ett verkligt arbete som företaget har lanserat.

Deras ofiltrerade reaktion, innan de har hunnit anpassa svaret efter vad de tror att du vill höra, säger mer än någon fallstudie i deras portfolio.

Se deras reaktion som ett verkligt utvärderingskriterium, inte som en mjuk eftertanke till ett cv som redan uppfyller alla krav.

Frågan ingen ställer

Fråga en vd vad de letade efter när de senast rekryterade en CMO. Du kommer sannolikt att få höra om tillväxtsiffror, kunskap om kategorin, pipeline och närvaro på ledningsnivå.

Ta reda på var friktionspunkterna fanns med den personen under de första sex månaderna. Du kommer att upptäcka att svaret vanligtvis är någon variant av smak och omdöme.

Det visar sig sannolikt i form av en kampanj som den ena älskade och den andra tyckte var pinsam. Eller i form av ett varumärkesbeslut som kändes självklart för den ena personen och obegripligt för den andra.

Ingen skrev in den oenigheten i arbetsbeskrivningen eller tog med den i urvalet.

Om du undrar varför relationen till din vd känns svårare än jobbet borde göra, fråga vad som räknas som bra. Om ni är överens eller inte kommer att forma de kommande tre åren, på gott och ont.

Vad händer härnäst?

Skapa ett gratis konto hos The CMO Club för insikter om marknadsföring och ledarskap direkt i din inkorg.