Sluta försvara dina siffror

Det är detta som händer när förtroende bygger på transaktioner. Ekonomiavdelningen godkänner utgifter eftersom kostnaden per lead såg bra ut förra året. 

Nu gör den inte det längre, och ditt problem har gått från att vara en budgetfråga till att bli en hämmad relation som aldrig byggdes för att klara en förändring på marknaden.

Erica Gunn, CMO på Canto, har befunnit sig i den här situationen. När AI-drivna sökningar började förändra hur B2B-köpare undersöker programvara fördubblades kostnaden per lead för betald sökning på Canto under två och ett halvt år. Webbtrafiken minskade med nästan 40 procent.

Det interna trycket som följde handlade inte bara om att justera taktiken,  utan om att övertyga kollegorna om att de mätvärden de läste inte längre betydde samma sak som tidigare.

”Sättet vi byggde vår pipeline på för två eller tre år sedan skiljer sig fundamentalt från i dag”, säger hon. ”Det är lätt att bara titta på ytan och säga att du är mycket mindre effektiv än du brukade vara.”

Men det är fel sätt att tolka det. Och att låta det förbli oemotsagt kostar dig på fler sätt än ett. 

Marknaden har förändrats medan mätvärdena förblir desamma

Den vanliga B2B-mätmodellen byggdes för en köpresa som har förändrats i grunden. Kostnad per lead, konvertering och affärsmöjlighet var precisa instrument i en värld där köpare kom till din webbplats för att göra sin research.

Enligt Forrester genomför den genomsnittliga B2B-köparen nu ungefär 70 procent av sin beslutsprocess innan hen tar direkt kontakt med en leverantör. Om en växande andel av den researchen sker i LLM:er i stället för på Google, mäter de mätvärden som är kopplade till webbplatsbeteende en allt smalare del av det som driver pipelinen.

Gunns kostnad per lead fördubblades till följd av att köparna ändrade sina köpbeteenden. De som tidigare klickade sig vidare gör nu sin research någon annanstans och fattar beslut på en marknad med högre kostnad per klick.

Att framställa det som ett prestationsproblem är hur budgetdiskussioner spårar ur.

CREATE AN ACCOUNT

Create a CMO Club Account for access to exclusive content, practical templates, member-only events, and weekly leadership insights—it’s free to join.

Create Free Account

Have an account? Log In

Sluta översätta och börja omorientera

Det vanliga rådet till CMO:er som navigerar i samtal med ekonomiavdelningen är att översätta marknadsföring till ekonomiskt språk. Börja med avkastning på investering, effektivitetskvoter och kostnad per affärsmöjlighet. Men Gunn intar ett annat förhållningssätt genom att omorientera innan hon översätter.

Jag lägger faktiskt mindre tid på att prata med dem på deras språk och mer tid på att utbilda dem i mitt språk, eftersom det inte passar in på ett enkelt sätt i ett kalkylblad.

Att översätta marknadsföringsresultat till ekonomiska termer kräver att du först etablerar något avgörande. Mätmiljön har förändrats. Därför presenterar du nu en tydlig berättelse som bygger på en felaktig premiss. Siffrorna går ihop, visst, men de speglar inte det som faktiskt händer.

Det Gunn gör i stället är att ta med marknadskontexten in i rummet innan hon visar sina egna siffror. Hon tittar på saker som data om konkurrenternas investeringar, tillsammans med branschövergripande kostnadstrender inom kategorier för betald sökning. Dessutom kommer hon in med en gedigen marknadsanalys av hela sitt konkurrenslandskap.

”Det handlar mindre om min marknadsföringsstrategi, mina beslut och min budget”, säger hon, ”och mer om vad jag ser överlag inom det område där vi konkurrerar. Och här är även det som våra konkurrenter möter.”

Den här förändringen flyttar samtalet från ditt omdöme till de förhållanden som hela marknaden navigerar i. På så sätt bedömer ekonomiavdelningen inte dina beslut isolerat. I stället tittar de på en marknadsdynamik som du hanterar, och hanterar väl.

Kristin Steele, grundare av Launchpad Creative, arbetar med finansiella tjänster och fintechföretag kring samma problem utifrån. Hon har inte förmånen att kunna luta sig mot intern auktoritet. 

Vi förlitar oss verkligen på våra kundcase och framgångsrika kampanjer för att visa det. De handlar alla om data. Om du kan visa dem siffrorna hjälper det dem att förstå att det finns ett värde här.

Den underliggande principen är densamma oavsett vilken position du har. Du vinner inte budgetdiskussionen genom att försvara dina resultat. Börja i stället med att definiera det sammanhang som dina resultat bör mätas i. Det är så du får den budget du behöver.

Varumärkesinvesteringar är strukturella

Det är här mätproblemet blir ett strategiproblem.

Varumärkesmarknadsföring har alltid varit den svåraste posten att försvara på ett budgetmöte. Avkastningen på investeringen är verklig men långsam, och den kopplas sällan till ett kvartal. Det som har förändrats är att argumenten för investeringar i varumärket nu är knutna till något konkret, nämligen synlighet i LLM:er.

Köpare skapar sina kortlistor i AI-verktyg innan de någonsin når en söksida. Det innebär att varumärkena som dyker upp i dessa svar vinner platsen i övervägandet innan loppet ens har börjat. Det här är mätbara bevis som motiverar en budget. Faktum är att det bidrar direkt till säljtratten. Och Gunn medger att detta är svårt att åstadkomma.

Varumärkesmarknadsföring är så mycket viktigare nu än den var för 18 månader sedan på grund av den roll som LLM:er spelar i hur människor söker, men det är verkligen svårt att visa avkastningen på investeringen ibland."

Steele ser samma dynamik från byråsidan, särskilt inom en sektor där förtroende är hela produkten. "Tankeledarskap är definitivt fortfarande hörnstenen i marknadsföringen för finansiella tjänsteföretag", säger hon, "och det handlar om att vara konsekvent – inte att publicera en artikel i januari och sedan låta den andra komma i oktober. Då har människor glömt bort dig."

Konsekvens är inte ett problem med en innehållskalender. Det är ett problem med varumärkesnärvaro. Och i en miljö där LLM:er hämtar material från summan av allt du har publicerat under flera år, är de varumärken som regelbundet dyker upp de som har byggt upp den närvaron under längre tid än den aktuella nyhetscykeln.

Det är en investering över flera kvartal som inte ger resultat i den aktuella resultatrapporteringen. Att få ekonomiavdelningen att acceptera det kräver det förarbete som Gunn beskriver – men att få styrelsen att förstå det är där det verkliga arbetet sker.

Styrelsen är det verkliga samtalet

Det är här Gunn avviker från den konventionella CMO-handboken. Ekonomin spelar roll, säger hon, men bara till en viss punkt. 

Jag skyddar utgifterna och strategin till viss del. I slutändan är det okej om de inte riktigt förstår det, eftersom det är min budget."

Den relation hon prioriterar är den hon har med styrelsen. 

"De personer jag egentligen rapporterar till är styrelsen och aktieägarna", medger Gunn, "det är där samtalet behöver föras på rätt nivå."

Se till att du förklarar vad som har förändrats på marknaden, varför det har förändrats och varför siffrorna och pengarna används på det sätt de används."

Hennes logik är sund. En CMO som har styrelsens förtroende har utrymme att experimentera, investera i varumärket på längre sikt och göra satsningar som inte nödvändigtvis ger resultat under det här kvartalet.

Utan denna nivå av förtroende blir varje budgetpost en förhandling med ekonomiavdelningen, och ingen mängd omformulering av mätvärden löser det problemet.

"När du ser att bokningarna minskar är det ett helt annat samtal", säger hon. "För mig handlar det mer om: vilken relation har jag till styrelsen? Förstår de vad jag gör? Har de förtroende för det jag gör?"

De CMO:er som bygger upp detta förtroende tidigt, innan resultatet försämras och kräver en förklaring, är de som just nu arbetar med störst handlingsutrymme.

Vad du tar med dig in i rummet

Gunns praktiska utgångspunkt är inte ett nytt ramverk. Det är konkurrensanalys.

"Det finns så många verktyg där ute i dag som låter dig se inte bara vad du får ut av betald sökning trots de ökade investeringarna, utan du måste också kunna visa vad dina konkurrenter sannolikt spenderar och hur stor andel av marknaden de har", säger hon.

"Det blir mindre en fråga om att våra kostnader ökar. Det är som att allas kostnader ökar."

Den här omformuleringen är inom räckhåll för de flesta marknadschefer. Det finns verktyg som ger en riktad insyn i konkurrenternas utgifter och kostnadstrender inom kategorin. Att använda dem för att sätta dina egna siffror i ett sammanhang är inte skönmålning. I stället målar du upp en korrekt bild av vad som händer på marknaden.

Sträva efter att skapa detta sammanhang innan du lägger fram dina egna mätvärden. Låt ekonomiavdelningen eller styrelsen först förstå de externa förutsättningarna. Visa sedan vad du gör inom dessa förutsättningar och hur det omvandlas till säljtratt och tillväxt.

Den siffra som i slutändan spelar roll är fortfarande bekräftelsen. Det som har förändrats är hur du når dit.

Vad händer nu?

Skapa ett gratis konto på The CMO Club för insikter om marknadsföring och ledarskap direkt till din inkorg.