Exitstrategin som ledarskapsfilosofi

Oumbärlighetens fälla

Detta är en ledarskapsfilosofi som genomsyrar allt hon gör. Chocron är en fraktionerad CMO som driver sin egen konsultbyrå, TheMissingPiece.ai. När som helst är hon en del av organisationer som navigerar genom stora förändringar mellan omprofileringar, marknadslanseringar och fullständiga strategiska omarbetningar. 

Chocron förklarar, "Jag tror att man måste vara en öppensinnad organisation, en mer modern organisation, för att förstå att vissa personer för vissa specifika projekt faktiskt inte behöver särskilt mycket innovation i det dagliga arbetet."

Hennes senaste avslutade uppdrag var för Brava, ett telekomvarumärke under ATN International, där hon tillbringade 20 månader med att leda en fullständig omprofilering på marknader i Karibien och Latinamerika. 

För närvarande arbetar hon i Colombia med en liknande förändring och leder de tidiga faserna av en lansering av ett varumärke i USA som ännu hålls hemligt.

Vid varje uppdrag planerar hon redan sin sorti, och hon kommer att säga att det är precis det som är poängen.

Baklängeskonstruera processen

De flesta ledarskapskulturer betraktar avgångar som ett misslyckande. En lång anställning signalerar engagemang, medan en kort väcker frågor. Chefer som stannar ses som engagerade, medan de som går vidare snabbt betraktas som rastlösa eller, ännu värre, som fel personer för rollen.

Dessa antaganden är så inbäddade i hur organisationer anställer och utvärderar talanger att de flesta ledare tar dem till sig utan att undersöka om de är giltiga. Det är i grunden här som fraktionerat arbete visar sitt värde.

Chocron förklarar hur den fraktionerade modellen skalar bort detta.

 "Jag försöker inte skydda vare sig min position eller någon annans", säger hon. "Jag försöker vara så effektiv som möjligt så att jag kan gå vidare till ett annat projekt."

Men när man är en del av en organisations politik, kultur och långsiktiga utveckling kan bilden verka mindre tydlig. Den fraktionerade strukturen framtvingar något som många heltidsledare inte kan se eller upprätthålla på egen hand.

CREATE AN ACCOUNT

Create a CMO Club Account for access to exclusive content, practical templates, member-only events, and weekly leadership insights—it’s free to join.

Create Free Account

Have an account? Log In

Anställ för övergången, inte för permanent bosättning

De flesta organisationer som står inför en betydande förändring väljer som standard att anställa permanent personal och hoppas att expertisen ska överbrygga alla luckor. Chocron ser detta som ett kategorifel.

"En stor förändring kommer inte att vara min skolstart", säger hon. "Det kommer att vara en period. Det är då man tar in alla som man tror kommer att bidra till att forma detta, och så småningom inser man att man kanske inte behöver behålla den armén framåt."

Förändringar har en definierad båge, en specifik uppsättning krav och en naturlig slutpunkt. Att matcha talanger med denna verklighet kräver disciplin, något som de flesta organisationer ännu inte har utvecklat fullt ut.

Chocrons konsultbyrå bygger på denna grundidé. När hon blir en del av en organisation tar hon ofta med sig specialister, var och en med ett specifikt avgränsat behov och en tydlig tidshorisont.

Ingen position att försvara

De vd:ar hon för närvarande arbetar med är inte bara öppna för AI, säger hon, utan använder det aktivt.

Utmaningen är att AI-användning i hela organisationen ofta saknar ägarskap. Och trots direktiv från styrelser och ledare på högsta nivå kan det vara svårt att veta var man ska börja.

Vissa kanske redan ser det som bindväv mellan avdelningar, med målet att arbeta mot gemensamma system i stället för parallella silos.

En stor förändring kommer inte att vara min skolstart. Det kommer att vara en period. Det är då man tar in alla som man tror kommer att bidra till att forma detta, och så småningom inser man att man kanske inte behöver behålla den armén framåt.

Enligt Chocrons erfarenhet har hon lagt märke till att när heltidsanställda motsätter sig nya verktyg, särskilt AI, beror det på att de är rädda. Inte för själva tekniken, utan för vad den innebär för deras roller, deras relevans och deras fortsatta nödvändighet. Och även om rädsla är rationell begränsar den framstegen.

Anställningstrygghet beror på att vara den person som vet hur man gör något. Så när ett verktyg kommer som kan göra samma sak snabbare är hotet verkligt och motståndet logiskt.

Hon har inte det problemet. Verktyg finns för att göra henne mer effektiv. Och eftersom hon inte har någon position att försvara använder hon dem utan att tveka och utan den organisatoriska friktion som bromsar införandet på andra håll. Ännu viktigare är att hon för vidare det hon vet. 

Förhållningssättet som banar väg

Chocron arbetar utifrån det hon kallar en stark känsla av att efterträdarplanering är angelägen, inbyggd i varje uppdrag från början. Och hon delar detta med sina team från dag ett.

Ni är framtiden. Jag kom hit för att hjälpa till med vissa saker. Jag kommer inte att vara här för alltid, och jag vill att ni börjar tänka: hur ska ni ta över detta från den stunden?

Även om detta brukar vara en formell övning mot slutet av en anställning ser Chocron det som centralt för arbetet, och genomför det parallellt med allt annat från dag ett. En efterträdarplan som skrivs under de sista månaderna av ett uppdrag är ett överlämningsdokument. En efterträdarfilosofi som är inbäddad från början skapar ledare.

Ett utifrånperspektiv som strukturell fördel

En aktuell tidsfrist satte detta i centrum. Inför en nästan omöjlig tidsplan för att ta fram en viktig presentation för aktieägare samlade Chocron sitt team i Colombia och frågade var styrkorna låg. Vissa teammedlemmar hade erfarenhet av AI-verktyg, medan andra var skeptiska.

Under press började de erfarna undervisa, de skeptiska började prova, och presentationen blev klar.

"Vissa av de anställda som inte var lika öppna blev plötsligt öppna på grund av situationens press," säger hon. En vecka senare sa samma team till henne att de inte kunde föreställa sig att arbeta utan det.

Det fanns inget påbud uppifrån som skapade denna förändring. Den var resultatet av att någon utan territoriella intressen skapade förutsättningar för människor att lära av varandra och sedan klev åt sidan.

Varför detta inte är vanligare

Om detta förhållningssätt ger bättre resultat, utvecklar starkare team och främjar snabbare införande av nya förmågor samt genuin ledarskapsutveckling, varför är det då inte vanligare?

Varför fortsätter organisationer att belöna anställningstid framför förändring och likställa lång anställning med engagemang?

En del av svaret kan vara att det utträdesorienterade förhållningssättet verkligen är obekvämt. Det kräver att ledare håller löst i sin egen position, vilket går emot både egot och incitamenten.

Dessutom kräver det att organisationer mäter vad ledare lämnar efter sig snarare än hur länge de stannade, vilket är svårare att utvärdera och mindre intuitivt att värdesätta.

Långsiktig strategi i ett kortsiktigt fokus

Det mesta av ledarskapskulturen är uppbyggd kring intressena hos personen på positionen snarare än hos den institution personen tjänar. Någon som Chocron, som kommer in med tanke på sin avfärd, kan sätta organisationens långsiktiga hälsa framför sin egen yrkesmässiga bekvämlighet. De flesta modeller för prestationsbedömning är inte utformade för att belöna detta sätt att tänka.

Chocron spårar detta tillbaka till sin egen utveckling. Hennes första chef i USA, en person som hon direkt tillskriver hur hon leder i dag, skapade en miljö där misstag fångades upp på toppen i stället för att fördelas nedåt. "Hon skulle aldrig svika mig. Hon skulle aldrig kasta mig under bussen. Hon skulle definitivt föreläsa för mig efteråt." Detta synsätt, säger hon, gjorde henne öppen för utmaningar, villig att prova sådant hon inte var säker på och kapabel att utvecklas på sätt som hon annars inte skulle ha vågat.

Ända sedan dess har Chocron återskapat denna miljö i varje organisation hon kommer till. Mellan den trygghet hon skapar för sina team, öppenheten kring sin egen förgänglighet och den synliga investeringen i dem som ska föra arbetet vidare finns en röd tråd tillbaka till en chef som visade hur man leder utan att behöva skydda sin egen position på någon annans bekostnad.

Filosofin kom först

Deltidsmodellen skapar både struktur och en tidslinje. Chocron medger att hon arbetade på detta sätt även när hon hade heltidsroller.

Hon var öppen med sin egen förgänglighet och utvecklade människorna omkring sig med samma angelägenhet. Och hon fortsätter att mäta sin framgång utifrån vad som överlever hennes avfärd.

Den deltidsbaserade vägen förstärkte helt enkelt vilken typ av ledare hon strävar efter att vara.

En exitstrategi är inte ett dokument som lämnas in i slutet. Faktum är att den kan bidra till att forma varje beslut på vägen. Att bevisa detta värde medan man är på plats är en sak, men vad finns kvar efter att man lämnat?

"När du väl har sått det fröet," säger Chocron, "och när du väl har öppnat dörren och människor känner att de kan dela med sig och att det också är en trygg plats att ställa frågor och lära sig på, då finns det inga gränser."

Vad händer härnäst?

Letar du efter fler insikter från experter? Gå med i The CMO Club. Lär dig av marknadsföringsledare och få de senaste resurserna i din inkorg.