En omorganisation räddar dig inte, men strategi kanske gör det
De flesta marknadschefer känner kanske alltför väl igen känslan av att teamet verkar splittrat. Det finns en påtaglig känsla av att något bättre kan ligga vid horisonten. Tillräckligt många ansluter sig till denna tanke, och snart börjar en ny vision ta form.
Någon, kanske du, börjar i tysthet skissa på ett nytt organisationsschema. Det kan kännas som det bästa alternativet, ett sätt att sätta saker i rörelse. Och det ger intrycket av att något beslutsamt håller på att ske. Men det löser nästan aldrig det verkliga problemet.
När strukturen stödjer en föråldrad vision
Den här veckan började Meta meddela omkring 8 000 anställda att de blir uppsagda, vilket motsvarar ungefär 10 % av den globala arbetsstyrkan. Omstruktureringen motiveras med att finansiera företagets AI-ambitioner. Samtidigt höjde företaget sin prognos för kapitalutgifter 2026 till så mycket som 145 miljarder dollar.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
På ytan framstår det som djärv strategisk tydlighet. Men tittar man närmare framträder samma mönster: en struktur som omformas för att tjäna ett vad, snarare än en strategi som definierats först.
Metas betyg för medarbetartillfredsställelse har sjunkit med 25 % från toppen i mitten av 2024, medan kulturpoängen har minskat med 39 %. Detta var en signal om att organisationen kanske inte är rustad för att ta emot den förändring den förväntas genomgå. Som en forskare uttrycker det: "en arbetsstyrka som inte känner sig trygg kan potentiellt inte möjliggöra den förändring som eftersträvas."
Även om denna nyhet är aktuell är det inget nytt att omstrukturera en kompetent arbetsstyrka.
Denna instinkt ledde Shar VanBoskirk, vice vd och huvudanalytiker på Forrester, till Iterable's Activate Summit för att förmedla ett annat tillvägagångssätt. Med över ett dussin marknadschefer i rummet kändes arbetslunchen mer som en strategisk uppgörelse än som ett seminarium.
VanBoskirk framförde ett argument som jag inte har hört någon annanstans. Organisationsstruktur är inte en HR-aktivitet, utan en strategisk aktivitet. Och ledare som blandar ihop de två använder verkligt organisatoriskt kapital på fel insats.
Struktur handlar om hur ett företag placerar personal och ansvar för att uppfylla sitt affärssyfte. Om du inte har definierat syftet är strukturen bara brus.
— Shar VanBoskirk, vice vd och huvudanalytiker på Forrester
Hon började med Motorola. Under många år var Motorola inte bara ett telefonföretag. Företaget definierade vad en mobil enhet kunde vara, och Razr befann sig på toppen av konsumenternas eftertraktan i början av 2000-talet. Men när smarttelefoner började omforma människors förväntningar på en enhet förblev Motorolas ledning förankrad i identiteten som ett hårdvaruföretag som tillverkade vackra, tunna telefoner.
De organiserade sig kring att skydda den identiteten i stället för att uppfatta den förändring som skedde utanför den. Tekniska prioriteringar, produktbeslut och marknadsintroduktioner organiserades alla inåt. De höll sig nära det de alltid hade varit, i stället för att blicka utåt mot det marknaden höll på att bli. När de väl reagerade hade Apple och därefter Google redan skrivit den nya definitionen av vad en telefon kunde vara.
VanBoskirk använder detta inte som en varnande berättelse om teknikanvändning, utan som en strukturell sådan. Motorolas misslyckande var inte att de missade en produktkategori. Det var att organisationen byggts för att förstärka ett strategiskt antagande som hade slutat vara sant. Sedan överlevde naturligtvis strukturen strategin.
1. Strukturen måste följa strategin
Alfred Chandler, den företagshistoriker som ägnade sin karriär åt att undersöka företagsresultat, fann konsekvent att organisationer som omstrukturerar innan de utfört det strategiska arbetet tenderar att återupprepa samma dysfunktion i en ny konfiguration. Strategi är svårare. Att fastställa vad man försöker bli är svårare än att ändra rapporteringslinjer. Det är just denna svårighet som får ledare att börja med organisationsschemat.
2. Det finns ingen idealisk organisationsstruktur
Det här är den som brukar göra människor besvikna. Dåliga strukturer överlever eftersom människorna i dem har god personkemi, ett gemensamt syfte och tillräcklig tydlighet för att kämpa sig igenom. Starka strukturer misslyckas eftersom människorna i dem inte litar på varandra, inte förstår målet eller bedöms på sätt som undergräver samarbetet. Det innebär att jakten på det perfekta organisationsschemat till stor del är en distraktion.
3. Strukturen bör stödja omvandling av hela företaget, inte bara teameffektivitet
En omstrukturering som enbart optimerats för din avdelning, utan hänsyn till tvärfunktionella relationer och bredare strategiska mål, löser ett snävt problem. Hennes exempel här var Best Buy. När den tillträdande vd:n gjorde kundupplevelsen till den organiserande principen för hela verksamheten var det inte bara ett marknadsföringsinitiativ. Det förändrade de fysiska butikernas storlek och utformning, incitamentsstrukturerna för medarbetarna, kundverktygen och teamsammansättningarna. Allt detta tjänade ett strategiskt vad om differentiering genom kundupplevelse. Det fungerade eftersom det var heltäckande, inte partiellt.
4. Processer och mätetal kan bryta ner även en väl utformad struktur
Hon beskrev ett marknadsföringsteam som gick över till agila arbetssätt. De ändrade medvetet sitt framgångsmått från kampanjresultat till samarbetsbeteenden. Som ett resultat såg de hur ofta team samarbetade över funktionsgränserna och noterade hur många återkopplingscykler som ägde rum före lanseringen. Kampanjresultaten förbättrades längre fram i processen. Strukturen skapade förutsättningarna, men mätvärdena förstärkte dem. Och slutligen gjorde processen det verkligt.
Det som inte fungerar kan vara din viktigaste ledtråd
När VanBoskirk hittar marknadsföringsorganisationer som verkligen presterar på hög nivå brukar de dela fyra egenskaper. Hon kallar dem samordnade, definierade, flexibla och snabba.
Samordnad innebär att strukturen byggdes medvetet för att stödja företagets vision. Och denna definition innebär att alla känner till sin roll och hur den hänger samman med det övergripande målet. Att vara flexibel innebär att organisationen kan anpassa sig när omständigheterna förändras. Det gör att människor har tränats i att arbeta utanför sina vanliga ansvarsområden utan att det känns som en kris.
Snabb innebär att hinder för kundvärde har avlägsnats medvetet, i stället för att i tysthet ha samlats på hög under år av processlager.
Målet är inte att bli bekväm. Målet är att bli bekväm med att vara obekväm. Det är det som gör att hela organisationen kan röra sig när något oväntat händer.
För marknadsföringsledare specifikt innebär detta att göra det svårare och mindre synliga arbetet innan man tar till omstrukturering. Börja med att formulera vad organisationen finns till för att åstadkomma. Utgå från kundens problem, marknadspositionen och de beteenden som krävs för att vinna.
Därefter följer strukturen. Och mätvärdena måste utformas för att förstärka rätt saker som driver verksamheten framåt.
När AI kommer in i bilden gäller samma logik. Med tanke på förändringstakten är impulsen att anställa AI-chefer, starta omvandlingsteam och styra om resurser till AI-anpassade arbetsflöden förståelig. Men kapacitet utan organisatorisk beredskap är bara dyr teknik.
Meta styr om 7 000 anställda till nyskapade AI-fokuserade team samtidigt som de skär ned 8 000 andra tjänster. Om denna omläggning ger resultat kommer i betydligt mindre grad att bero på de verktyg som teamen får ta över. I stället kommer det att bero på om teamen förstår problemet som de organiserats för att lösa.
Den sista punkten förde mig tillbaka till det bredare samtalet på Activate. Morgonens huvudanförande visade tydligt att AI-driven marknadsföring är en verklighet här och nu. Det finns en efterfrågan på personalisering i realtid som hämtar information från aktuella lagerdata. Kunder vill ha kundresor som kan anpassas i stunden och mobila konversationer som inte kräver att man laddar ned appar.
Kapacitetskurvan är brant och accelererar. Snabb teknik i en långsam och rigid struktur skapar ingen fördel. I stället kommer den att öka pressen på en organisation som inte är byggd för att hantera den.
Frågorna som är värda att undersöka med ditt team
Det VanBoskirk gav rummet var inte ett svar. Det finns ingen rätt struktur, sade hon mer än en gång, och hon menade det. I stället erbjöd hon ett tydligare sätt att tänka, med en uppsättning frågor för att stresstesta vilken konfiguration ni än har i dag.
- Följer er struktur en definierad strategi, eller föregår den en strategi som ni ännu inte har fastställt?
- Vet personerna i den specifikt vilken deras roll är och hur den hänger samman med helheten?
- Kan organisationen anpassa sig när det behövs, eller krävs en formell omstrukturering varje gång prioriteringarna förändras?
- Förstärker era mätvärden de beteenden som strukturen utformades för att skapa?
- Eller belönar ni de gamla arbetssätten inom en ny rapporteringshierarki?
Det här är inte enkla frågor. De är svårare och tar längre tid än att rita om ett organisationsschema.
De flesta ledare känner redan när en omstrukturering är fel svar. De märker det i rummet när det nya schemat sätts upp och ingen ser lättad ut.
Just nu skapar förändringstakten ett konstant tryck att agera synligt och snabbt. Därför kan disciplinen att utföra det strategiska arbetet före det strukturella arbetet vara det mest värdefulla som en marknadsföringsledare kan bygga upp. Allt beror på var du är beredd att placera dina insatser.
Vad händer härnäst?
Följ The CMO Club och få de senaste insikterna från marknadsförare och marknadsföringsledare på högsta nivå.
