Den första åtgärden som de flesta AI-transformationer hoppar över

Den sortens disciplin, att stå ut med obehaget i att ännu inte ha svaret, är mer sällsynt än den borde vara.

McKinseys rapport Organisationernas tillstånd 2026, som bygger på en undersökning av fler än 10 000 seniora chefer, visade att 86 % av ledarna anser att deras organisationer inte var förberedda på att integrera AI i den dagliga verksamheten.

Samma rapport tydliggör investeringsgapet. För varje dollar organisationer lägger på AI-teknik bör de investera fem dollar i människor. De flesta gör tvärtom och undrar sedan varför verktygen inte får fäste.

Problemet har aldrig varit tekniken. Problemet är det ledare hoppar över på vägen till att välja den.

Fastställ underlaget innan du bygger något

När Checchio återkom till samma kollegor med transformationsstrategin kunde hon hålla upp deras egna ord och visa dem var de förekom i planen.

"Det hjälpte att hänvisa tillbaka och säga: jag hörde dig säga det här, och det här är vad vi gör", förklarar hon. "Så här kommer vi att integrera det i sådant ni redan bygger inom produkt, data eller teknik."

Den omformuleringen, från presentation till återspegling, förändrar rummet. Ledare som känner sig hörda behöver inte övertygas. De är redan inställda på att säga ja innan förslaget är färdigt.

De flesta AI-transformationsinitiativ når aldrig dit eftersom strategin skrivs i en silo och presenteras som ett fullbordat faktum. Marknadsföringsledaren kommer med en färdplan och en kortlista över leverantörer och tillbringar sedan de följande sex månaderna med att kämpa för den samsyn som de kunde ha byggt under sex veckors samtal innan färdplanen ens fanns.

Maryssa Miller såg båda sidorna av denna dynamik. Som EBG:s seniora vice president för digital handel och kundengagemang ansvarar hon för medlemslivscykeln, e-postprogrammet och det lager för marknadsföringsgenomförande som helt är beroende av den organisatoriska infrastruktur som Checchio hjälpte till att bygga. Hennes bild av vad som händer när förarbetet hoppas över är skarp.

"Det handlar inte bara om att låta de seniora ledarna förstå varför vi rör oss i den här riktningen", säger Miller. "Det gäller även de team som genomför det. Om de inte tror på det kommer du att möta motstånd från deras sida."

Det handlar inte bara om att de seniora ledarna förstår varför vi rör oss i den här riktningen. Det gäller även de team som genomför det. Om de inte tror på det kommer du att möta motstånd från deras sida.

Det här är vad fallstudien om AI-transformation nästan aldrig innehåller. Inte valet av verktyg, inte pilotresultaten, inte produktivitetssiffrorna före och efter.

Delen där en ledare var tvungen att sitta ner med en kollega från ekonomi eller verksamhet och ställa genuint obekväma frågor om vad marknadsföringen gjorde fel. Det samtalet har ingen presentation. Det skapar ingen leverans. Och det gör mer nytta än de flesta verktyg som kommer efter det.

Driv strategi och bevispunkter parallellt

Det som gör EBG:s angreppssätt värt att uppmärksamma är inte att de hade en perfekt plan. Det är att de drev strategin och de små framstegen samtidigt.

Samtidigt som Checchio byggde organisatorisk samsyn på ledningsnivå genomförde Millers team experiment med låg risk: ett verktyg för textgenerering, kreativa tester i e-post och ett tidigt segmenteringsarbete som kombinerade förstahandsdata och tredjepartsdata som de tidigare inte hade använt tillsammans.

Det här var inte pilotprojekt som skulle stödja ett affärsunderlag. De var förtroendeskapande i förklädnad.

"Vi gav människor tillåtelse att prova", säger Miller. "Vi hade inte gjort det till ett krav. Och där jag tycker att andra företag har misslyckats är när de säger att man måste använda AI för att bli mer produktiv. Det kommer så uppifrån, och teamen blir väldigt frustrerade."

Vi hade inte gjort det till ett krav. Och där jag tycker att andra företag har misslyckats är när de säger att man måste använda AI för att bli mer produktiv. Det kommer så uppifrån, och teamen blir väldigt frustrerade.

Hon beskriver något som många CMO:er har upplevt från andra hållet: att få ett direktiv uppifrån om att göra organisationen AI-redo, med en tidsplan och ett kopplat mått men utan någon tydlig väg för hur man ska få människorna dit.

Den kravbaserade metoden blandar ihop användning med övertygelse. Du kan få människor att använda ett verktyg. Du kan inte tvinga dem att lita på det.

De små vinsterna förändrade det på EBG. När teamet såg att ett AI-verktyg för copy, tränat på deras interna stilguide, kunde skapa varumärkesanpassat innehåll som copywriters godkände i stället för att skriva om, innebar nästa förslag mindre risk i rummet. QA-automatiseringen som följde blev enklare. 

Den egenutvecklade merchandisingmotorn som kom därefter blev ännu enklare. Varje vinst minskade friktionen inför nästa önskemål.

Miller berättar: "När vi hittade de där små vinsterna fortsatte vi att bygga vidare på dem. Och de ledde helt enkelt till större och större vinster."

Den här sekvenseringen är viktigare än vad de flesta transformationsramverk är beredda att säga högt. Du bygger inte bara verktyg. Du bygger organisationens förmåga att förändras, och det kan bara ske i den takt som dina medarbetare kan ta till sig.

Så här ser tvärfunktionellt arbete faktiskt ut

EBG:s AI-drivna merchandisingmotor, ett egenutvecklat verktyg byggt på deras egna data som rekommenderar och rangordnar erbjudanden i ett e-postprogram med miljarder utskick per år, kom inte från marknadsteamet. Det krävde att data, analys, produkt och teknik arbetade mot samma resultat, vilket bara blev möjligt eftersom grunden fanns för att dessa team skulle kunna samarbeta.

"Det var en stor teaminsats", säger Miller. "Alla från datateamet till analys, merchandising och marknadsföring. Det omfattar verkligen hela organisationen."

Checchio uttrycker det enkelt: "Tvärfunktionella samarbetsteam får inte förbises. Förtroendet från era interna intressenter och andra ledare – det måste finnas på alla nivåer för att den här typen av transformation ska kunna genomföras."

Tvärfunktionella samarbetsteam får inte förbises. Förtroendet från era interna intressenter och andra ledare – det måste finnas på alla nivåer för att den här typen av transformation ska kunna genomföras.

Förtroende är i det här sammanhanget inget mjukt koncept. Det är mekanismen. Internt förtroende avgör om en transformationsstrategi överlever mötet med resten av organisationen, om datateamet delar åtkomst, om produktteamet prioriterar integrationen och om ekonomi godkänner nästa fas. Du kan inte konstruera det i efterhand. Du bygger det innan du behöver det.

Om din AI-transformation stannar upp är den mest användbara frågan inte vilket verktyg du ska lägga till eller vilken process du ska automatisera. Fråga vem i organisationen som ännu inte har någon anledning att vilja att detta ska lyckas, och ta det samtalet. Ta reda på vad de anser att marknadsföringen gör fel.

Gör det innan du bygger något mer.

Vad händer nu?

Följ CMO-klubben för fler insikter från marknadsledare