Det största misstaget företag gör med marknadsföring och produkt

Breanna Lawlor: Många marknadschefer antar att en kort anställningstid för en CMO beror på strategi eller genomförande. Men tänk om den verkliga orsaken till att de flesta CMO:er inte blir kvar är en bristande samsyn som fanns där redan innan den första kampanjen lanserades? Just nu, när AI accelererar förändringstakten och höjer förväntningarna på alla marknadschefer, är relationen mellan vd:n och CMO:n antingen en kraftmultiplikator eller ett osynligt tak. Och de flesta organisationer pratar inte om det förrän det redan är för sent.

I dag har jag med mig Jay Livingston, tidigare CMO på Shake Shack, där hans ansvarsområde utökades till att även omfatta produkt, leveranskedja och digital verksamhet utöver marknadsföring. Han har ett ovanligt perspektiv på vad som krävs för att bygga varumärken som människor verkligen brinner för och inte bara är lojala mot.

Vi pratar om varför dynamiken mellan vd och CMO ofta ligger i bakgrunden till de korta anställningstiderna i branschen och hur verklig samsyn ser ut i praktiken, vad utmanarvarumärken som Shake Shack förstår om kultur som de flesta organisationer fortfarande försöker komma underfund med, och varför Jay anser att jakten på AI-effektivitet på bekostnad av mänsklig kontakt är en varumärkesrisk som finns mitt framför ögonen.

Jag heter Breanna Lawlor och det här är The CMO Club Podcast.

Jay, välkommen. Jag skulle gärna vilja höra lite om din bakgrund, vad du gör nu och vad du ser fram emot den närmaste tiden. Ge oss en ögonblicksbild.

Jay Livingston: Absolut. Jag arbetade i 20 år på Bank of America.

Jag började i ett rotationsprogram där som hette MAPS-programmet, Management Associate Program. Under den tiden fick jag mycket erfarenhet av teknik och finans, men jag insåg att mitt största fokus, intresse och min passion låg inom marknadsföring, strategi och även produktutveckling i viss mån.

Jag arbetade där i 20 år och slutade sedan för att ta två år ledigt.

Breanna Lawlor: All heder åt dig för att du tog en paus från karriären. Jag vet inte hur många CMO:er som öppet skulle berätta om det, men det verkar finnas ett stort värde i att ta sig tid för sig själv. Låt oss följa den vägen en stund.

Jay Livingston: Att ta ledigt de åren ser jag som ett av de fem bästa besluten jag någonsin har fattat i mitt liv. Jag tog chansen mitt i karriären att utforska annat som intresserade mig. Jag var exekutiv producent för några filmer. Jag engagerade mig politiskt och hjälpte till att starta en organisation som hette The Centrist Project, som numera heter Unite America. Jag började investera i nystartade företag och kom nära många tillväxtföretag runt New York, vilket jag tyckte var väldigt intressant.

När jag sedan återvände till arbetslivet och blev den första CMO:n på Barkbox var det ett utmärkt sätt att både använda den tiden, resa och umgås med familjen. Jag var verkligen motiverad att börja arbeta igen.

Breanna Lawlor: Det kan jag tänka mig.

Jay Livingston: Därefter stannade jag där i ungefär ett och ett halvt år och blev sedan rekryterad till Shake Shack, där jag så småningom fick ansvar för all produktutveckling, leveranskedja, digital verksamhet och marknadsföring.

Breanna Lawlor: Så du var i praktiken deras CMO?

Jay Livingston: Ja, jag var CMO där i sex och ett halvt år, fram till april förra året.

Breanna Lawlor: Och nu befinner du dig i en position där du ger råd till andra CMO:er?

Jay Livingston: När jag blickade framåt tänkte jag att det här var ännu en möjlighet. Ungefär vart tionde år, om man har möjligheten – och jag vet att det är en förmån – vill jag ta lite ledigt igen. Jag ville tillbringa tid med familjen och resa, och jag har gett råd till vissa företag samt gjort investeringar som jag tyckte var särskilt intressanta.

Till exempel har kreatörsekonomin blivit en enorm del av hur marknadsförare tänker kring fördelningen av budgetar. Därför investerade jag i ett företag som heter Agento, där jag också är rådgivare. En del av det handlar helt enkelt om att lära mig mer om området.

När jag återvänder till arbetslivet vet vi att stora summor kommer att gå dit. De bygger en plattform som gör det möjligt för varumärken att effektivt investera i kreatörer i stor skala.

Just nu är det väldigt svårt att göra det.

Det håller mig nära unga, talangfulla grundare och tillväxtföretag som ligger i framkant, samtidigt som jag får inblick i många frågor som rör stora företag.

Breanna Lawlor: Det jag hör är att du verkligen låter dina värderingar styra mycket av det du gör med din tid, var du lägger din energi och hur du använder din expertis i arbetet.

Jay Livingston: Definitivt.

Breanna Lawlor: Hur har det hjälpt dig i karriären?

Jay Livingston: Jag har alltid pratat om idén att människor brukar tala om karriärvägar. Jag har pratat mycket om det. Om man är generalist handlar det egentligen mer om karriärängar. Man vandrar genom ängen och har alla möjliga olika intressen, och försöker göra saker vid sidan av som man kan ta med sig in i sitt huvudsakliga arbete.

Breanna Lawlor: Jag tycker att det är väldigt viktigt.

Jay Livingston: Att producera filmer var exempelvis ett bra sätt att förstå hur man faktiskt producerar tv-reklam. Opinionsmätare inom politiken är på sätt och vis marknadsförares kusiner. Politiskt engagerade personer försöker få människor valda och förstå vart människor är på väg och vad de brinner för. Jag tycker om att röra mig inom alla de här områdena så att jag kan använda erfarenheterna i mitt dagliga arbete eller i den roll jag så småningom hamnar i.

Breanna Lawlor: Det finns många paralleller. Marknadsföring och strategi berör så många delar av ett företag. Det går inte att ignorera marknadsföring.

I grunden handlar det om att få kontakt med rätt människor och ge dem det de behöver. Målgruppsundersökningar är en del av det. Du berättade tidigare om den grundläggande skillnaden mellan att som CMO få en produkt att sälja och att integrera marknadsföringen i själva utvecklingsprocessen från början.

Kan du beskriva hur de två arbetssätten skiljer sig och vilken erfarenhet som har varit mest givande?

Jay Livingston: En av anledningarna till att jag drogs till restaurangbranschen är att det inte är ovanligt att CMO:n även ansvarar för det kulinariska området och all produktutveckling. Det var en del av min roll på Shake Shack, och det finns stora fördelar med att bygga in marknadsföringen i produkten från allra första början.

Jag har också erfarenhet av produktledning från min tid på Bank of America, så man måste kunna förstå den sidan.

Det jag ofta ser i många företag är att marknadsförarna får en färdig produkt och får höra: ”Sälj den.” När det inte går bra säger man: ”Varför säljer ni inte produkten bättre?” Då svarar marknadsförarna: ”Varför byggde ni inte en bättre produkt som faktiskt förstod vad kunderna behövde?”

Därför förespråkar jag, när det är möjligt, att man för samman organisationerna och låter marknadsföringsteamet vara med och övervaka utvecklingen.

På Shake Shack hade vi till exempel lanserat flera heta kycklingmackor under åren och försökte hitta ett sätt att ge dem nytt liv. När det ligger under marknadsföringen kan man säga: ”Vi skulle kunna samarbeta med Hot Ones, som är ett stort varumärke just nu. First We Feast äger programmet. Hur kan vi arbeta med Sean för att ta fram nästa heta sås, så att han pratar om den hela tiden i sin kanal?” Då får man i praktiken ett inbyggt medievarumärke.

Breanna Lawlor: Och som resultat en större räckvidd och påverkanssfär.

Jay Livingston: Absolut. Det byggs alltså in från början. Det är ett exempel på vad som händer när man kan föra samman de två områdena, vilket jag verkligen förespråkar.

Breanna Lawlor: Tror du att marknadschefer har råd att sakna produktförståelse i sitt arbete? Kan de blunda för det och bara göra det de har fått i uppdrag att göra, eller är det viktigt att ha en produktmarknadsföringsfilosofi i sitt arbetssätt?

Jay Livingston: De områdena är väldigt nära sammankopplade.

Ett område där jag ser att det brister är många teknikföretag. Ta AI-världen. Där har den allmänna opinionen gått från 80 procent positiv till 20 procent positiv på ungefär ett och ett halvt år. Många av de här företagen har stora reklambudgetar och bedriver alla möjliga slags marknadsföring och kommunikationsarbete. Men vd:arna, och i många fall hela företagens arbetssätt, är inte särskilt genomtänkta ur ett strategiskt kommunikationsperspektiv.

De fokuserar så mycket på ingenjörerna som driver verksamheten i stället för att samarbeta med marknadsföringsteamet för att förstå vad slutkunden faktiskt vill ha. Hur bygger vi ett budskap kring det och införlivar det? Jag har märkt att de anställer många människor från samma ekosystem. Därför tror jag att det kommer att fortsätta vara problematiskt, även om tekniken sannolikt kommer att förändra våra liv dramatiskt.

Det handlar delvis om att ha den allmänna opinionen på sin sida och få konsumenterna att känna entusiasm. Där är det väldigt tydligt att det finns en stor separation mellan dem som driver produkten och dem som sköter kommunikationen kring den.

Breanna Lawlor: Om man kan föra samman dem kan det finnas gemensamma lärdomar och fler möjligheter.

Jay Livingston: Definitivt.

Breanna Lawlor: Du hade tidigare en huvudpresentation tillsammans med Benoit Potier från Liquid Death. Jag skulle gärna vilja höra hur du uppfattade rummet, vad som kom upp i samtalet och om det var något överraskande som kom fram under sessionen.

Jay Livingston: Vi hade ingen frågestund, så jag vet inte exakt hur rummet upplevde det hela. Men vi berörde teman som jag tror att vi båda talade om. När man tänker på Liquid Death och Shake Shack var de båda innovatörer inom produktkategorier som funnits länge. Det har funnits många vattenvarumärken och många hamburgerföretag.

Båda företagen tog ett nytt grepp och frågade: ”Hur kan vi göra det här annorlunda?” För Shake Shack handlade det mycket om föreställningen att en hamburgare måste vara en ganska medioker produkt i en tråkig miljö, eller typisk plastig snabbmat. Vår produkt föddes ur fine dining.

Allt med den faktiska produkten var bättre, och vi kunde bygga något som människor verkligen brann för: en fine dining-hamburgare i en snabbservicerestaurang. När man väl vet vem man är handlar ett annat viktigt tema om att vara autentisk mot den man är, samtidigt som man är utmanande och deltar i det kulturella samtalet.

Om man är ett utmanarvarumärke som försöker ta sig in i etablerade kategorier hjälper en bra produkt. Men utöver det måste man vara utmanande i sin marknadsföring och i samtalet. Man måste göra sig själv relevant och ta plats. Man kan inte bara luta sig tillbaka och vänta på att människor ska komma till en. Det var ett tema vi pratade mycket om.

Breanna Lawlor: Det finns paralleller här även för ledare.

Jay Livingston: Definitivt.

Breanna Lawlor: Som ledare har du ett personligt varumärke. Du representerar en organisation och är kanske, oavsett om det är ditt beslut eller inte, en del av kulturens väv. Hur skulle du rekommendera att CMO:er och marknadschefer tar en strategisk position när de navigerar i det?

Jay Livingston: Jag tror att det börjar med att CMO:er och vd:ar tänker på vilka jobb de tar, eller, när det gäller vd:ar, vem de anställer.

Jag har ofta skämtat om att om du är vd behöver du inte se världen på samma sätt som teknikchefen eller finanschefen, eller som alla andra i teamet. Men om CMO:n, alltså marknadschefen, och företagets vd går genom världen och ser på allt och den ena säger ”Det där är fruktansvärt” medan den andra säger ”Det där är fantastiskt”, då kommer det förmodligen inte att fungera.

Man behöver inte vara överens om allt, och man ska kunna utmana varandra. Men man måste ha en känsla av att man kreativt uppskattar samma saker, ser skönhet i samma saker och intresserar sig för samma saker. Det är en relation som ofta förbises.

Breanna Lawlor: Ja, verkligen.

Jay Livingston: Människor anställer bara en CMO, eller CMO:n tar ett jobb där företaget behöver tillväxt eller vill göra om varumärket eller marknadsföringen. Men man tar sig inte riktigt tid att fråga: ”Vilka känslomässiga och kreativa grundsynsätt finns här, och kompletterar de varandra?”

Breanna Lawlor: Ofta anställs någon på grund av något de tidigare har bevisat att de kan. Men CMO:n förväntas egentligen genomföra den vision som vd:n har. Idealt får man sedan med sig hela företaget, och det sipprar vidare till kunderna och alla andra som kommer i kontakt med varumärket.

Du har en viktig poäng: om vd:n och CMO:n inte är synkroniserade blir det sannolikt en stor utmaning.

Jay Livingston: Det blir en stor utmaning. Jag ser ofta att det går fel. Jag tror att de berömt korta anställningstiderna för CMO:er ofta har ett samband med detta.

Breanna Lawlor: Tror du det? Historiskt har CMO:er stannat ungefär tre år. Det kan förstås finnas många orsaker. De måste visa avkastning på investeringen, kanske arbeta med mindre budgetar, och marknadsföring kan ta tid att bevisa.

AI skär förmodligen ned många av budgetarna. Dessutom måste man kommunicera på ett språk som styrelsen förstår. Det finns ett enormt tryck på CMO:er.

Jay Livingston: Absolut. Nu finns dessutom pressen att generellt lägga till hård tillväxt i varumärkesupplevelsen.

I min värld är det vad CMO-rollen handlar om. Men tillväxt har blivit väldigt kvantitativ. Prestationsmarknadsföring är en hel värld i sig, och många av de äldre CMO:erna hade inte det som en del av sitt uppdrag. Kompetensuppsättningen har därför blivit allt bredare de senaste åren, och nu ska man dessutom lägga till AI.

Man måste vara tekniskt kunnig på det sättet. Det betyder inte att man måste vara tekniker, men man måste ta in AI i organisationen. De flesta marknadsförare funderade inte på hur man skulle ta in teknik för tio eller femton år sedan.

Breanna Lawlor: Du hade inte samma uppdrag då som du har nu.

Jay Livingston: Precis.

Breanna Lawlor: Och samtidigt måste du fortfarande sköta det dagliga arbetet och leverera snabbt.

Jay Livingston: Ja, absolut.

Breanna Lawlor: AI är ett enormt fokusområde just nu, nästan omöjligt att ignorera. Om du skulle ge några kloka råd utifrån din erfarenhet och det du hör och ser, hur kan människor ta till sig AI och testa det? Vilket arbetssätt skulle du rekommendera, särskilt i en ledande position där man har internt och externt tryck att leverera, bevisa avkastning och prova nya saker?

Jay Livingston: Jag ser marknadsförarens uppgift som att gå dit där ögonen finns. En anledning till att jag nämnde kreatörsekonomin är att 53 procent av unga människors uppmärksamhet, som tidigare i hög grad låg på tv, böcker och liknande, nu har flyttats till influerare och kreatörer.

Som marknadsförare måste man förstå det. Om så mycket uppmärksamhet har flyttats dit, hur kommer jag framför den? Radion skulle döda tidningarna. Tv:n skulle döda radion. Internet skulle döda tv:n. Nu befinner vi oss i en tid där AI ska döda allt.

Verkligheten är både ja och nej. Under tiden kommer det fortfarande att köpas mycket tv-reklam, radio, poddar och samarbeten med influerare. Vi måste utforska allt det samtidigt som vi försiktigt undersöker hur AI kommer att förändra vart uppmärksamheten går.

Jag tycker att det handlar om balans. Vi försöker alla förutsäga utvecklingen, men ingen vet ännu vart den leder. Jag är ärligt talat skeptisk till människor som påstår att de vet exakt hur det kommer att bli.

Det jag vill göra är att ta de effektiviseringar vi redan känner till och kanske ligga i framkant utan att gå för långt för tidigt. Vi ska använda de effektiviseringar vi vet att vi kan få i organisationen, men också vara försiktiga med att överinvestera i något som ännu inte är fullt moget.

Breanna Lawlor: Det är ett klokt förhållningssätt, eftersom man verkligen måste utgå från vad organisationen behöver, vad användarna behöver, var man befinner sig och vad som faktiskt är möjligt. En del är gissningar. Man kan ha all data och allt på plats, men om man inte vet vilket resultat man vill nå blir det bara fler lager och mer komplicerade situationer. Det behöver inte vara komplicerat.

Det är svårt när rädslan att missa något börjar styra samtalet: ”Min konkurrent gör det här, så jag vill inte vara den som inte använder det.” Men behöver man använda det i just den situationen? Det bör inte vara ett standardiserat angreppssätt utan ganska skräddarsytt.

Jay Livingston: Jag håller helt med. Man måste också väga in att allt fler människor vill ha upplevelser. Det finns en anledning till att upplevelseekonomin växer. AI kan göra och ersätta många saker, men den kan inte ersätta mycket av den mänskliga kontakten och de mänskliga upplevelserna.

Den kan göra dem bättre och mer intressanta. Men när man successivt vill flytta pengar till AI bör man också flytta vissa pengar åt andra hållet, till regional marknadsföring och aktiveringar på plats. Vad gör man för att knyta an till sina mänskliga kunder på ett sätt som inte är digitalt?

Marknadsförare måste hitta balansen och övertyga ekonomichefer, vd:ar och alla andra om hur resurser ska fördelas. Att bygga varumärket med enbart AI-verktyg är förmodligen inte realistiskt på lång sikt.

Vi vet inte vart det leder om tio år. Men under de närmaste fem åren, när man bygger sitt varumärke, tror jag att det blir svårt för ett konsumentföretag att lyckas om det inte har någon mänsklig kontakt alls.

Breanna Lawlor: Du har en viktig poäng. Jag pratade med Priya i går, och hennes filosofi bygger på kontakt och gemenskap i det arbete hon gör som CMO på Iterable. Det är en sund utgångspunkt, eftersom hon inte framställer sig som den som vet och kan allt.

Hon reflekterar hela tiden över vad gemenskapen säger, vilka teman som återkommer och vad människor efterfrågar. Iterable befinner sig mitt i dessa samtal och i de personliga utbyten där människor har en betrodd allierad på området.

De kan utbyta idéer, och då uppstår en gnista. Som varumärke befinner man sig i centrum av det. Historiskt har gemenskap ofta varit ett tillägg: ”Det där gör vi för att vi borde.” I stället borde det vara en grundläggande del av företagets kultur.

Vad tänker du om det?

Jay Livingston: Om man är ett martechföretag, som Iterable, kommer det oundvikligen att vara kärnan i allt man gör. Man måste ha det för att kunna konkurrera.

Om man däremot är ett konsumentföretag som vanligtvis annonserar mycket är situationen annorlunda. Jag pratade nyligen med en vän som arbetar med fotografering och filmproduktion. De har gjort det i 20 år och är mycket skeptiska till att något ska störa den verksamheten.

Men så här ser jag på det: varje CMO i ett företag av någon storlek har enorma budgetposter för fotograferingar och videoinspelningar. Det är extremt dyrt. Man kan lägga en miljon dollar på sex fotograferingar.

Det är kanske inte marknadsförarna som i första hand kommer att protestera, utan ekonomichefen, som alltid har ogillat den budgetposten eftersom de inte förstår varför den kostar en miljon dollar. De kommer att säga: ”Jag ger dig 100 000 dollar till alla fotograferingar i år.”

CMO:erna kommer att föra ned det trycket till byråerna och teamen och säga: ”Ni måste göra fem fotograferingar för 100 000 i stället för en miljon.” Det kommer helt enkelt att hända. Byråerna och alla leverantörer längre ned i kedjan måste hitta verktyg som hjälper dem att göra det.

En fotografering som tidigare krävde regissör, producent, modeller, platsletare, catering och mycket annat kommer snart att förändras.

Det är en förutsägelse jag vågar göra. Men om man är CMO eller arbetar inom det området är det brutalt att höra, och det kommer att orsaka stora störningar.

Breanna Lawlor: Det handlar om synlighet. Det är därför budgetposterna är så stora. Om man finns överallt tänker människor att de borde känna till en, och de vill köpa eftersom vi ofta söker viss vägledning hos våra jämlikar.

Jay Livingston: Tekniken är inte riktigt där än, men den kommer. Den kommer att automatisera allt fler av de här processerna. Som CMO måste man därför följa utvecklingen och fundera över den. Byråer och produktionsföretag tänker redan på det och försöker anpassa sina verksamheter.

Breanna Lawlor: Det är fascinerande. Det talas så mycket om AI, men vad mer borde man ha i åtanke som kanske inte är det mest akuta just nu? CMO:er har väldigt mycket på sina axlar. Kan du ge några råd utifrån din erfarenhet?

Om du skulle beskriva en filosofi kring AI och anta att du inte är skeptisk, men vill säkerställa att det är rätt väg, och måste välja mellan snabbhet, experimenterande och kvalitet – hur skulle du tänka? Om du erbjöds ett jobb som CMO i en ny organisation i morgon och verkligen var entusiastisk, vad skulle du göra?

Jay Livingston: Det är ungefär som triangeln: man kan få två, men aldrig alla tre.

Breanna Lawlor: Precis.

Jay Livingston: Om man vill ha snabbt, billigt och bra kan man aldrig få alla tre. Man måste välja. Jag skulle säga att man alltid måste landa i kvalitet. Man kan inte publicera saker bara för att få ut dem, eftersom produkten i slutändan är prioriteten.

Om produkten är dålig kan man bara lägga läppstift på en gris så länge. Därför skulle jag alltid fokusera på kvaliteten i det man gör och låta verktygen hjälpa till att förbättra den. Förhoppningsvis följer då snabbhet och kostnadseffektivitet efter, men alla företag befinner sig i olika situationer.

Breanna Lawlor: Det är ett klokt långsiktigt perspektiv. Det finns mycket brus och människor säger: ”Jag måste vara snabbast och bäst och ligga före.” Men man kanske förändrar allt igen om tre månader. Kommer man faktiskt att få tillbaka de kostnaderna?

Vi vet inte. Det är delvis gissningar, men tack för att du delade ditt perspektiv. Jag tycker att kvalitet bör leda, eftersom det handlar om varumärkets livslängd. Om man riskerar den vet man inte vad som händer.

Jay Livingston: Man måste alltid vara nyfiken och doppa tårna i vattnet. AI är inte metaversum. Det är inte NFT:er eller någon kryptovaluta som alla företag plötsligt trodde att de skulle ha. Men miljarder dollar slösades på sådant eftersom människor trodde att de var tvungna att göra det.

Jag klandrar ingen för att prova och försöka förstå, för om något av det verkligen hade tagit fart ville man vara där och ha en närvaro. Men en stor del av konsten ligger i att avgöra var man ska fördela kapital, tid och energi och när man snabbt ska dra sig tillbaka.

Det är fantastiskt att Meta heter Meta. Mark Zuckerberg, som har varit otrolig som affärsman, bestämde sig snabbt för att metaversum skulle bli så dominerande att han ändrade namnet på ett av de mest inflytelserika företagen i amerikansk affärshistoria. Men metaversum är inte särskilt mycket av en realitet längre.

Till och med de smartaste bland oss kan alltså fatta tveksamma beslut. AI kräver att vi är helt fokuserade. Det kommer att förändra världen och våra liv snabbt, men under tiden måste man fortfarande flyga planet.

Breanna Lawlor: Det är en viktig sak att lämna människor med. Man måste veta vad man försöker åstadkomma i grunden, oavsett vilka verktyg man använder. Man måste arbeta utifrån kunskap och de resultat man vill uppnå.

Det är nästan som att om även de främsta ledarna kan göra misstag eller felsteg, kan det vara en lärdom om att det är okej. Det är en del av resan. Vem vet var vi befinner oss om tre, sex eller nio månader?

Finns det något du är särskilt entusiastisk över som du hör, ser eller känner när det gäller marknadsföring?

Jay Livingston: Jag tycker att robotarna är fascinerande. Efter allt detta samtal om de stora förändringarna inom robotik – beroende på vilken verksamhet man har – kommer de naturligtvis att förändra livet i världen. Men ingen vet riktigt vilka tidsramarna är.

Om den här podden publiceras om sex månader kanske människor undrar hur någon kunde säga att robotarna inte var här. Elon Musk kommer att säga att om inte alla operationer inom vården utförs av robotar inom två eller tre år är det omöjligt att de inte kommer att göra det.

Det är svårt att föreställa sig vad som krävs för att det ska hända, men robotik kommer att bli fascinerande. Man behövde bara se de virala videorna den här veckan där robotar vann löplopp och hur smidigt de efterliknar människans form. Därför kan de utföra många mänskliga uppgifter.

Jag är inte verksam inom området, men jag tycker att det är otroligt fascinerande.

Breanna Lawlor: Det får mig att tänka på något annat. Om AI tar över många av marknadsförarnas uppgifter och robotar tar över många andra jobb, vad tror du då återstår för människor?

Jay Livingston: Nu går vi återigen in på förutsägelser där ingen vet. Det finns många människor som är smartare än jag och kan uttala sig om det. Jag vill inte tala om den långsiktiga utvecklingen, men på medellång och kort sikt tror jag att människor fortfarande kommer att driva mycket av den autentiska kreativitet som sker i världen.

Vi måste vara den moraliska kompassen när AI-systemen tränas. Oavsett vad som händer med AI och robotik måste våra statliga institutioner i USA fungera väl och förbättras, på federal, delstatlig och lokal nivå. Vi måste som land bestämma vad vi fokuserar på, vilka vi är och vad vi står för.

Det finns så mycket ekonomisk och politisk polarisering att det blir svårt att lösa några av våra problem. Människor står längre ifrån varandra och våra politiska representanter är så långt ifrån varandra att de inte möts i mitten för att lösa problemen.

Kompromisser är i grunden hur alla problem löses. Utan konkurrenskraftiga val får man människor som bara vill stoppa motståndarsidan. Det kommer att påverka oss alla, hela vägen genom kultur och marknadsföring och hur vi hanterar situationen.

Marknadsföring är kultur. Därför måste vi veta vilka våra värderingar är som land och plats och kunna styra AI-systemen så att de stöder detta i stället för att störa det. Det är något vi människor måste komma fram till snabbt.

Breanna Lawlor: Det är klokt. Vi har faktiskt möjlighet att påverka hur allt detta utvecklas. Det är viktigt att förstå att ansvaret ligger på oss.

Jay Livingston: Vi bygger det. Vi kanske inte säger samma sak om tio år, men just nu är det vi som bestämmer. Vi måste se till att det fungerar för oss, annars kommer vi att arbeta för dem.

Breanna Lawlor: Tiden är nu.

Jay Livingston: Ja.

Breanna Lawlor: Jay, det här har varit fantastiskt. Vi har täckt mycket. Tack.

Jay Livingston: Politik, AI och robotar.

Breanna Lawlor: Det är faktiskt uppfriskande att höra ditt perspektiv. När du berättade att du tog en paus från karriären blev det tydligt hur värdefullt perspektiv är. Om man är alltför insyltad får man skygglappar och ser inte de andra delarna av hur företaget, man själv och organisationen fungerar och samspelar med världen omkring.

Man behöver perspektivet, friskheten och påminnelserna för att fortsätta sträva framåt.

Jay Livingston: Vi kanske kan göra en ny podd någon gång om sabbatsår. Människor frågar mig hela tiden hur man gör och vad de är rädda för.

Breanna Lawlor: Det skulle jag gärna göra.

Jay Livingston: Det finns mycket att säga om det.

Breanna Lawlor: Verkligen. Tack så mycket för din tid.

Jay Livingston: Tack.

Breanna Lawlor: Det här har varit fantastiskt.

Jay Livingston: Självklart.

Breanna Lawlor: Det finns så många bra saker att dela.