CMO säger att AI:s effektivitetsvinster skadar din marknadsföringsbudget

Diego Lomanto har arbetat med GTM inom företagsteknik i två decennier. Han är för närvarande CMO på WRITER, en organisation som bygger företags-AI för Fortune 500-företag.

Vi satte oss ner med Diego för att lära oss av hans erfarenhet av agentbaserad AI inom marknadsföring. Han berättade varför effektivitetsvinster från AI inte påverkar resultatet i många organisationer – och hur man åtgärdar det.

Förändringens frontlinjer

Jag heter Diego Lomanto och är CMO på WRITER. Vi bygger företags-AI för Fortune 500-företag och hjälper några av världens största och mest välkända varumärken – som Vanguard, Clorox, Mars och KPMG – att förändra sin marknadsföringsverksamhet i stor skala.

Jag har arbetat med GTM inom företagsteknik i ungefär 20 år. Innan WRITER arbetade jag på UiPath under en av de mest avgörande tillväxtperioderna inom företagsprogramvara. Jag började när årsintäkterna låg på omkring 50 miljoner dollar och hjälpte till att skala verksamheten till över 1 miljard dollar genom börsintroduktionen. Dessförinnan började jag på Workmarket under serie A, hjälpte till att definiera deras marknadsposition som en lösning för hantering av företagsarbetskraft och bidrog till att driva förvärvet genom ADP.

Under båda dessa erfarenheter såg jag konsekvent att framgångsrika företag överbryggar klyftan mellan teknisk möjlighet och operativ verklighet i stora organisationer. Den klyftan har varit min besatthet under större delen av min karriär.

När jag började på WRITER 2024 såg jag den enorma potentialen hos agentbaserad AI att helt förändra marknadsföringen som vi känner den, och jag visste att WRITER skulle driva den förändringen. WRITER är byggt för företagsanvändare, de personer som står närmast arbetet och vet vad som inte fungerar, och gör det enkelt för icke-tekniska personer som mitt team och jag att utnyttja agentbaserad AI, bygga om arbetsflöden och förändra hur vi arbetar utan att behöva ett ingenjörsteam vid varje steg. Därför är mitt team det första testfallet för allt som WRITER gör.

Jag anser att marknadsföring är AI:s testområde, men just nu finns det ingen handbok som visar någon hur ”bra” ens ser ut. Det är otroligt att befinna sig i frontlinjen av denna förändring och bygga ramverk och användningsområden som formar hundratals eller tusentals andra marknadsföringsteam.

Hela GTM-ytan

Diego delar

Du kan inte luta dig tillbaka på en kampanj. Du måste visa dig på ett sätt som konsekvent och tydligt känns som ditt eget.

Mitt team täcker hela GTM-ytan, inklusive efterfrågegenerering, produktmarknadsföring, varumärke, innehåll, kommunikation, fältmarknadsföring, kundmarknadsföring och analytikerrelationer för WRITER.

Vi säljer till företagsköpare på Fortune 500-företag, vilket innebär att varje given kampanj samtidigt måste tillfredsställa en CMO som värnar om varumärkets integritet, en CIO som behöver svar om säkerhet och styrning samt en affärsteamchef som bara vill se meningsfulla resultat snabbare. Varje kanalbeslut, varje budskap och varje innehållsdel vi publicerar måste fungera för alla tre.

Det här är också den mest konkurrensutsatta marknad jag har sett under 20 år i branschen. AI komprimerar teknikcykler som tidigare sträckte sig över flera år till några månader. Företag köper inte programvara på samma sätt som tidigare och binder sig inte till treåriga avtal. De utvärderar ständigt.

Det innebär att vi måste finnas på marknaden hela tiden och vinna uppmärksamhet från sofistikerade köpare som får erbjudanden från alla AI-leverantörer. Du kan inte luta dig tillbaka på en kampanj. Du måste visa dig på ett sätt som konsekvent och tydligt känns som ditt eget.

Vi har arbetat hårt för att bygga den positionen. Att skydda den är ett löpande arbete.

Så skapar AI-agenter operativ effektivitet

Den största operativa förändringen vi genomförde med AI var att ta bort människor från merparten av genomförandearbetet och ersätta dem med styrda AI-agenter som självständigt kör dessa arbetsflöden i stor skala.

Med genomförandearbete menar jag sådant som tar upp större delen av en marknadsföringsgrupps dag: att skriva utkast, redigera, formatera, skicka vidare för godkännanden och anpassa innehåll till olika kanaler. Det är inte de mest glamorösa användningsområdena, men de åt upp den kognitiva kapacitet vi behövde för strategi, kreativitet och det arbete som driver verksamheten framåt.

Vi började med arbetsflödena med störst påverkan, inte de enklaste. Tidigt i varje AI-implementering finns en stark dragning mot det som är enklast att automatisera. Det är användbart för att skapa trygghet, men det påverkar inte affärsmåtten. Vi använde en modell baserad på påverkan och frekvens: Vilket arbete sker hela tiden och följer ett förutsägbart mönster? Där började vi. Vårt team producerar nu 2,2 gånger så mycket med endast 1,25 gånger så stor personalstyrka – där AI hanterar genomförandearbete som står för ungefär 60–70 % av den ökningen.

Så kan AI-vinster begränsa din marknadsföringsbudget

Diego delar med sig

Produktivitet är bara grunden, och det verkliga värdet växer när du uppnår synlighet, differentiering och agilitet.

Det finns ett kontraintuitivt problem med dessa effektivitetsvinster.

AI har inte heller löst mätproblemet, vilket många marknadschefer hade hoppats att det skulle ha gjort vid det här laget. Bara cirka 22 % av marknadsförarna har infrastrukturen för att bevisa marknadsföringens direkta affärspåverkan.

Det här går tillbaka till ”produktivitetsfällan”. Så fort du framställer AI som ett sätt att effektivisera ger du din CFO ett berättigande att skära ned din budget. Den verkliga frågan för din CFO är inte ”Hur spenderar vi mindre?” utan ”Hur omfördelar vi utgifterna i hink 2 till hink 1, där varje miljon omvandlas till tjugo miljoner i pipeline?”

Alla marknadsföringsutgifter måste antingen driva avkastning eller möjliggöra den. När du väl har framfört det argumentet ska du förtydliga att produktivitet bara är grunden, och att det verkliga värdet växer när du uppnår synlighet, differentiering och agilitet. Det är det språk din CFO talar.

Varför effektivitetsvinster måste följas av strategiska nyinvesteringar

Det finns ett mått som jag är stoltare över än våra effektivitetsvinster, men det är svårare att få in på en presentationsbild. När ditt team inte sliter med genomförandet tänker de annorlunda. De vågar ta större kreativa risker. De bygger sådant som har legat i backloggen i månader.

Vår kalkylator för marknadsföringens AI-ROI kom direkt ur detta. En person fick äntligen tid och mentalt utrymme att bygga något som hade varit en idé i bakgrunden alldeles för länge. Det är nu en av våra starkaste tillgångar för efterfrågegenerering.

Den här typen av innovation är viktig — det är så du minskar gapet mellan förväntningar och verklighet när det gäller den konkreta intäktspåverkan på sista raden.

De flesta team ser verkliga produktivitetsvinster, firar och går vidare. Sedan undrar de sex månader senare varför effektiviteten inte syns i pipelinen. Tidsbesparingarna var betydelsefulla, men teamen fyllde dem med mer genomförandearbete.

När AI inte förändrar det strategiska fokuset, och den frigjorda kapaciteten blir mer innehållsproduktion i stället för skarpare positionering eller starkare kreativitet, förändrar det inte affärsresultaten — den strategiska nyinvesteringen ägde aldrig rum.

Varför människor alltid styr riktningen, även när AI tar över mer av genomförandet

Vår övergripande mentala modell är att människor anger riktningen, och AI genomför i stor skala. 

AI hanterar allt som följer ett mönster: innehållsanpassning, genomförande av arbetsflöden, efterlevnadskontroller, resultatrapportering, dirigering och godkännanden. Jag drar gränsen vid punkter med ”värdefull friktion”, där mänsklig expertis, bedömning och smak gör ett varumärke unikt. 

De flesta CMO:er underskattar risken för att varumärket urholkas i stor skala. Ett bra varumärkesarbete är inte bara konsekvent; det är ibland överraskande. Det fattar beslut som känns oväntat mänskliga och väcker uppmärksamhet just eftersom de är oförutsägbara. AI är utmärkt på att lära sig mönster och tillförlitligt genomföra arbete inom dem, men det har inte instinkten att veta när det är precis rätt att bryta mönstret. Människor måste behålla det kreativa modet.

Det finns ingen beprövad handlingsplan för var gränsen går, och målet förflyttas ständigt. AI kan nu på ett tillförlitligt sätt hantera uppgifter som krävde mänskligt omdöme för 18 månader sedan. En del av arbetet innebär att kontinuerligt ompröva var den tröskeln ligger.

Att dra gränsen fel åt något håll skapar verkliga problem.

Varför AI-agenter måste vara anslutna till dina system

Avgörande är att inget av detta fungerar om dina AI-verktyg inte är anslutna till ditt CRM, CMS, datalager och din plattform för marknadsautomatisering. Om ditt team fortfarande växlar mellan flikar för att hämta sammanhang från Salesforce eller HubSpot arbetar ni inte agentiskt. Verklig förändring sker när du ger AI tillgång till de system där arbetet äger rum, så att hela marknadsföringsmaskineriet rör sig tillsammans, inte bara isolerade delar.

När detta är på plats får du något som i grunden skiljer sig från det som de flesta team bygger.

Du kan vara mycket synlig och producera innehåll i stor skala i alla kanaler som är viktiga. Du kan koda in det som särskiljer er – er röst, ert perspektiv och er identitet – i varje resultat. Och du kan anpassa dig i realtid och ändra riktning globalt utan lager av processer som bromsar dig.

Det blir ett marknadsföringsmaskineri som alltid är igång och alltid finns på marknaden.

Varför obligatorisk användning av AI misslyckas utan engagemang

Diego delar med sig

Du kan inte tvinga fram användning av AI. Jag försökte. Det misslyckades.

Du kan inte tvinga fram användning av AI. Jag försökte. Det misslyckades. Användningssiffrorna förändrades inte.

Det som förändrade kulturen var något enklare: ett hackathon och ett meme. Jag samlade teamet, gjorde det roligt och fick det att kännas som om vi alla befann oss på bottenvåningen av något som vi byggde tillsammans. Vi använde ett mycket enkelt ramverk med två axlar: påverkan och frekvens.

Hög påverkan, hög frekvens? Då är det er första agent. Låg påverkan, låg frekvens? Lägg det åt sidan och slösa inte energi på det. Därefter skapade vi självhäftande lappar och placerade dem på en vägg med oändligt många dagliga användningsfall som tar tid utan att tillföra strategiskt värde.

Det är roligt. Det ger energi. Och det ger teamet något att samlas kring – inte ett direktiv från ledningen, utan en gemensam karta som de har byggt tillsammans.

Jag gjorde också de tidiga användarna "berömda". Inte genom ett formellt belöningsprogram. Jag lyfte fram dem i Slack när någon byggde något som fungerade. Vi skapade en snabb intern videoserie där teammedlemmar visade vad de hade byggt och vad det möjliggjorde. Vi har tagit detta till LinkedIn och använt videorna för att inspirera marknadsförare utanför vår egen organisation. De som låg före delade öppet med sig. De som var mer tveksamma såg vad som var möjligt för någon som liknade dem och utförde samma typ av arbete som de själva, och ville vara med.

Och sedan skapade jag ett internt meme: ”Kan en agent göra det?” Varje gång någon kom till mig med en idé, en process som kunde förbättras eller ett verktyg att köpa ställde jag den enkla frågan. Konsekvent, upprepade gånger och, om du frågar mitt team, irriterande. 

Men det fungerade. Innan teamet tog något till mig visste de att de skulle behöva svara på den frågan, och det förändrade vårt beteende genom att skapa nya vanor.

Varför CMO:er nu måste kliva bort från det praktiska arbetet

Under större delen av min karriär trodde jag att mitt värde som marknadsföringsledare kom från att hålla mig nära arbetet: att granska, godkänna och vara insatt i det som publicerades. Att agera grindvakt var att bry sig.

Jag har förstått att CMO:ns roll i grunden har förändrats från grindvakt till arkitekt. Du behöver inte vara den sista granskaren av allt. Ärligt talat vill ingen i ditt team det heller. Du saktar bara ner hela processen.

Du måste bygga rätt system från början. Det är ett annat jobb, och det krävde att jag släppte ett arbetssätt och, ärligt talat, en identitet som jag hade byggt upp under mer än två decennier. Jag försöker vara tydlig med det när jag pratar med andra marknadsföringsledare, eftersom jag inte tror att jag var den enda som upplevde förändringen som en förlust innan jag upplevde den som en vinst.

Varför CMO:er måste kavla upp ärmarna och hitta förespråkare

Här är mitt råd:

Först och viktigast av allt: Sluta behandla införandet av AI som ett IT-projekt och ta personligt ansvar för det. Jag har sett den största förändringen komma när CMO:n verkligen engagerar sig praktiskt i AI. Delegera inte omvandlingen till en kommitté och vänta inte på att IT ska ge dig en lösning. Sätt dig i stället ner, bygg något och förstå inifrån vad som är svårt och vad som inte är det.

När du gör det händer några saker. Ditt team ser att ledningen menar allvar. Du får trovärdighet att fatta verkliga beslut om vad som ska automatiseras och vad som ska skyddas. Och du ger ditt team det viktigaste av allt: tillåtelse att ifrågasätta hur allt alltid har gjorts. Den förändringen från "Så här gör vi" till "Måste det fungera så här" är avgörande.

För det andra: stanna inte vid produktivitet. Det är den mest lättillgängliga vinsten, så nästan alla stannar där. Men produktivitet är grundnivån. Varaktiga fördelar kommer från att återinvestera den kapaciteten i differentiering: ett skarpare varumärke, mer särpräglat kreativt arbete och de kampanjer som du tidigare aldrig hade tid att tänka på. Om AI så småningom inte märks i hur igenkännbart och betrott ditt varumärke är, har du lämnat den mest värdefulla delen orörd.

Slutligen: hitta och aktivera era ambassadörer. Involvera skeptiker tidigt. Uppmärksamma dem som bygger något nytt, inte bara dem som använder det mest. Avund visar sig vara en införandestrategi i världsklass.

Följ med

Du kan följa Diego Lomantos arbete på LinkedIn och X.

Fler expertintervjuer kommer på The CMO Club!