Strategia odejścia jako filozofia przywództwa

Uczynienie siebie niezastąpionym może osłabiać twoje przywództwo. Co więc dzieje się, gdy lider pozycjonuje się właśnie w ten sposób? Czy prowadzi to do trafniejszych decyzji, silniejszych zespołów i pozostawiania organizacji w lepszym stanie, niż się ją zastało? Adriana Chocron uważa, że to właściwa droga.

Czerpiąc z doświadczenia zdobytego jako tymczasowa CMO podczas rebrandingów operatorów telekomunikacyjnych i wprowadzania marek na rynek w Ameryce Łacińskiej i na Karaibach, Chocron wskazuje, że jej doświadczenia związane z wdrażaniem AI, planowaniem sukcesji i transferem wiedzy prowadzą do tego samego wniosku — niezastępowalność jest pułapką, a nie atutem.

Jak wyjaśnia, każdy sukces należy do zespołu. Każde rozczarowanie należy jednak do niej. „To zupełnie inna historia” — dodaje.

Pułapka niezastępowalności

To filozofia przywództwa, która wyznacza ramy wszystkiego, co robi. Chocron jest tymczasową CMO i prowadzi własną firmę konsultingową TheMissingPiece.ai. W dowolnym momencie działa wewnątrz organizacji przechodzących przez poważne zmiany — od rebrandingu i wprowadzania marek na rynek po całkowite przebudowy strategiczne. 

Chocron wyjaśnia: „Myślę, że trzeba być otwartą na nowe idee organizacją, bardziej nowoczesną organizacją, aby zrozumieć, że określone osoby przy określonych projektach tak naprawdę nie potrzebują dużej innowacyjności na co dzień”.

Jej ostatnim zakończonym projektem była współpraca z Brava, marką operatora telekomunikacyjnego należącą do ATN International, gdzie przez 20 miesięcy kierowała pełnym rebrandingiem na rynkach karaibskich i latynoamerykańskich. 

Obecnie pracuje w Kolumbii nad podobną transformacją oraz zarządza początkowymi etapami uruchamiania marki działającej w trybie poufnym w Stanach Zjednoczonych.

Przy każdym projekcie już planuje swoje odejście — i powie ci, że właśnie o to chodzi.

Inżynieria odwrotna procesu

W większości kultur przywództwa odejścia traktuje się jak porażkę. Długi staż sygnalizuje zaangażowanie, podczas gdy krótki budzi pytania. Uważa się, że dyrektorzy, którzy pozostają, są zaangażowani, natomiast tych, którzy szybko odchodzą, uznaje się za niespokojnych albo — co gorsza — za osoby niedopasowane do organizacji.

Te założenia są tak głęboko zakorzenione w sposobie, w jaki organizacje zatrudniają i oceniają talenty, że większość liderów przyjmuje je bez sprawdzania, czy są słuszne. Właśnie tutaj praca w modelu tymczasowym zasadniczo pokazuje swoją wartość.

Chocron wyjaśnia, jak model tymczasowy usuwa te ograniczenia.

 „Nie próbuję chronić ani swojej pozycji, ani pozycji kogokolwiek innego” — mówi. „Chcę być tak skuteczna, jak to tylko możliwe, aby móc przejść do kolejnego projektu”.

Jednak gdy działa się wewnątrz polityki, kultury i długoterminowej trajektorii organizacji, perspektywa może wydawać się mniej przejrzysta. Struktura pracy tymczasowej wymusza to, czego wielu pełnoetatowych liderów nie jest w stanie samodzielnie dostrzec ani utrzymać.

Zatrudniaj na czas przeprawy, nie na stałe osiedlenie

Większość organizacji, stając w obliczu istotnej zmiany, domyślnie zatrudnia pracowników na stałe i liczy na to, że ich kompetencje wypełnią wszystkie luki. Chocron uważa, że to błąd kategorialny.

„Wielka transformacja nie będzie moją szkołą na całe życie” — mówi. „Będzie okresem. To wtedy sprowadzasz wszystkich, którzy — jak sądzisz — pomogą to ukształtować, a w końcu zdajesz sobie sprawę, że być może nie musisz prowadzić tej armii dalej”.

Transformacje mają określony przebieg, konkretny zestaw wymagań i naturalny punkt końcowy. Dopasowanie talentów do tej rzeczywistości wymaga dyscypliny, której większość organizacji jeszcze w pełni nie wypracowała.

Firma konsultingowa Chocron opiera się na tym założeniu. Gdy rozpoczyna pracę wewnątrz organizacji, często sprowadza ze sobą specjalistów, z których każdy odpowiada za konkretną potrzebę i ma jasno określony horyzont działania.

Brak stanowiska do ochrony

Jak mówi, dyrektorzy generalni, z którymi obecnie pracuje, nie tylko są otwarci na AI — aktywnie z niej korzystają.

Wyzwanie polega na tym, że wdrażaniu AI w całej organizacji często brakuje osoby odpowiedzialnej. A mimo odgórnych nakazów zarządów i liderów najwyższego szczebla trudno jest czasem wiedzieć, od czego zacząć.

Niektórzy mogą już postrzegać ją jako tkankę łączną między działami, której celem jest dążenie raczej do wspólnych systemów niż do równoległych silosów.

Z własnego doświadczenia Chocron zauważyła, że gdy pełnoetatowi pracownicy opierają się nowym narzędziom, zwłaszcza AI, dzieje się tak dlatego, że się boją. Nie samej technologii, lecz tego, co oznacza ona dla ich ról, znaczenia i dalszej niezbędności. A choć strach jest racjonalny, ogranicza postęp.

Bezpieczeństwo zatrudnienia zależy od bycia osobą, która wie, jak coś zrobić. Kiedy więc pojawia się narzędzie, które potrafi zrobić to samo szybciej, zagrożenie jest realne, a opór — logiczny.

Ona nie ma tego problemu. Narzędzia istnieją po to, by zwiększać jej skuteczność. A ponieważ nie ma stanowiska, którego musiałaby bronić, wdraża je bez wahania i bez tarć organizacyjnych, które spowalniają adopcję w innych miejscach. Co ważniejsze, przekazuje innym swoją wiedzę. 

Nastawienie, które toruje drogę

Chocron działa w oparciu o to, co nazywa pilnym poczuciem konieczności planowania sukcesji, wbudowanym w każde zlecenie od samego początku. I od pierwszego dnia dzieli się tym ze swoimi zespołami.

Choć zwykle jest to formalne ćwiczenie przeprowadzane pod koniec kadencji, Chocron traktuje je jako kluczowy element pracy, prowadzony równolegle ze wszystkim innym od pierwszego dnia. Plan sukcesji spisany w ostatnich miesiącach współpracy jest dokumentem przekazania obowiązków. Filozofia sukcesji zakorzeniona od samego początku kształtuje liderów.

Zewnętrzna perspektywa jako przewaga strukturalna

Niedawny termin realizacji postawił to w centrum uwagi. W obliczu niemal niemożliwego harmonogramu przygotowania ważnej prezentacji dla akcjonariuszy Chocron zebrała swój zespół w Kolumbii i zapytała, gdzie leżą jego mocne strony. Niektórzy członkowie zespołu mieli doświadczenie w korzystaniu z narzędzi AI, podczas gdy inni byli sceptyczni.

Pod presją osoby z doświadczeniem zaczęły uczyć, sceptycy zaczęli próbować, a prezentacja powstała.

„Niektórzy pracownicy, którzy nie byli tak otwarci, nagle się otworzyli pod wpływem presji związanej z tą sytuacją”, mówi. Tydzień później ten sam zespół powiedział jej, że nie wyobraża sobie pracy bez tego narzędzia.

Tej zmiany nie wywołało żadne odgórne polecenie. Była ona rezultatem działań osoby pozbawionej terytorialnych ambicji, która stworzyła warunki do wzajemnego uczenia się, a następnie usunęła się z drogi.

Dlaczego nie jest to bardziej powszechne

Jeśli takie podejście przynosi lepsze rezultaty, buduje silniejsze zespoły i sprzyja szybszemu wdrażaniu nowych możliwości oraz autentycznemu rozwojowi przywództwa, to dlaczego nie jest bardziej powszechne?

Dlaczego organizacje wciąż nagradzają staż bardziej niż transformację i utożsamiają długą pracę z zaangażowaniem?

Część odpowiedzi może tkwić w tym, że nastawienie na odejście jest naprawdę niekomfortowe. Wymaga od liderów luźnego podejścia do własnej pozycji, co stoi w sprzeczności zarówno z ego, jak i z systemem zachęt.

Co więcej, wymaga od organizacji oceniania tego, co liderzy po sobie zostawiają, a nie tego, jak długo pozostali, co jest trudniejsze do zmierzenia i mniej intuicyjne do docenienia.

Długoterminowa strategia w obliczu krótkoterminowej koncentracji

Większość kultur przywództwa jest zbudowana wokół interesów osoby zajmującej dane stanowisko, a nie instytucji, której służy. Ktoś taki jak Chocron, kto przychodzi z myślą o swoim odejściu, jest w stanie postawić długoterminowe dobro organizacji ponad własny komfort zawodowy. Większość systemów ocen okresowych nie jest skonstruowana tak, by nagradzać taki sposób myślenia.

Chocron wiąże to z własnym ukształtowaniem zawodowym. Jej pierwszy szef w Stanach Zjednoczonych, któremu bezpośrednio przypisuje wpływ na to, jak dziś przewodzi, stworzył przestrzeń, w której błędy były przejmowane przez kierownictwo, a nie przerzucane w dół hierarchii. „Nigdy by mnie nie zawiodła. Nigdy nie rzuciłaby mnie na pożarcie. Oczywiście później wygłosiłaby mi kazanie”. Jak mówi, takie podejście sprawiło, że była otwarta na wyzwania, gotowa próbować rzeczy, co do których nie miała pewności, i zdolna rozwijać się w sposób, na który w przeciwnym razie nie odważyłaby się.

Od tamtej pory Chocron odtwarza to środowisko w każdej organizacji, do której trafia. Bezpieczeństwo, które tworzy dla swoich zespołów, przejrzystość w kwestii własnej tymczasowości oraz widoczne inwestowanie w osoby, które przejmą pracę w przyszłości — wszystko to ma swoje źródło w szefie, który pokazał jej, jak przewodzić bez potrzeby chronienia własnej pozycji kosztem kogoś innego.

Najpierw pojawiła się filozofia

Model pracy frakcyjnej zapewnia zarówno strukturę, jak i ramy czasowe. Chocron przyznaje, że nawet gdy zajmowała stanowiska na pełen etat, działała w ten sposób.

Otwarcie mówiła o własnej tymczasowości, rozwijając wokół siebie ludzi z takim samym poczuciem pilności. I nadal mierzy swój sukces tym, co przetrwa jej odejście.

Ścieżka pracy frakcyjnej po prostu wzmocniła to, jakiego rodzaju liderką chce być.

Strategia wyjścia nie jest dokumentem, który składa się na końcu. W rzeczywistości może pomóc kształtować każdą decyzję podejmowaną po drodze. Udowodnienie swojej wartości podczas obecności to jedno, ale ważne jest to, co pozostaje po odejściu.

„Kiedy zasiejesz to ziarno”, mówi Chocron, „a następnie otworzysz drzwi i ludzie poczują, że mogą się dzielić, a także pytać i uczyć się w bezpiecznej przestrzeni, możliwości są nieograniczone”.

Co dalej?

Szukasz kolejnych spostrzeżeń ekspertów? Dołącz do The CMO Club. Ucz się od liderów marketingu i otrzymuj najnowsze materiały na swoją skrzynkę odbiorczą.