Większość liderów marketingu doskonale zna uczucie, gdy zespół wydaje się rozproszony. Można wyraźnie wyczuć, że na horyzoncie może pojawić się coś lepszego. Gdy wystarczająco wiele osób poprze tę koncepcję, nowa wizja szybko zaczyna się utrwalać.
Ktoś, być może Ty, zaczyna po cichu szkicować nowy schemat organizacyjny. Może się to wydawać najlepszym rozwiązaniem, które wprawia wszystko w ruch. Sprawia też wrażenie, że dzieje się coś zdecydowanego. Jednak niemal nigdy nie rozwiązuje prawdziwego problemu.
Gdy struktura wspiera nieaktualną wizję
W tym tygodniu Meta zaczęła powiadamiać około 8000 pracowników o zwolnieniach, co stanowi około 10% jej globalnej siły roboczej. Restrukturyzacja ma na celu sfinansowanie ambicji firmy związanych ze sztuczną inteligencją. Jednocześnie firma podniosła prognozę nakładów inwestycyjnych na 2026 rok do nawet 145 miliardów dolarów.
Na pierwszy rzut oka wygląda to jak odważna strategiczna klarowność. Przy bliższym spojrzeniu pojawia się jednak ten sam schemat: struktura jest przekształcana na potrzeby pewnego założenia, zamiast realizować strategię, która została najpierw zdefiniowana.
Ocena satysfakcji pracowników Meta spadła o 25% od szczytowego poziomu z połowy 2024 roku, a oceny kultury organizacyjnej spadły o 39%. Był to sygnał, że organizacja może nie być przygotowana na przyjęcie zmiany, której się od niej oczekuje. Jak zauważa jedna z badaczek, „siła robocza, która nie czuje się bezpiecznie, może potencjalnie nie umożliwić wprowadzenia pożądanej zmiany”.
Choć ta wiadomość jest świeża, restrukturyzowanie kompetentnej siły roboczej nie jest niczym nowym.
Ten odruch skłonił Shar VanBoskirk, główną analityczkę i wiceprezes w Forrester, do udziału w szczycie Activate organizowanym przez Iterable, aby przedstawić inne podejście. W sali z ponad tuzinem liderów marketingu roboczy lunch przypominał bardziej rozliczenie ze strategią niż sesję.
VanBoskirk przedstawiła argument, którego nie słyszałem nigdzie indziej. Struktura organizacyjna nie jest działaniem z zakresu HR, lecz działaniem strategicznym. A liderzy, którzy mylą te dwie kwestie, zużywają realny kapitał organizacyjny na niewłaściwą interwencję.
Struktura to sposób, w jaki firma rozmieszcza pracowników i zakresy odpowiedzialności, aby realizować swój cel biznesowy. Jeśli cel nie został zdefiniowany, struktura jest tylko szumem.
— Shar VanBoskirk, główna analityczka i wiceprezes w Forrester
Rozpoczęła od Motoroli. Przez lata Motorola nie była po prostu firmą produkującą telefony. Definiowała, czym może być urządzenie mobilne, a model Razr znajdował się u szczytu zainteresowania konsumentów na początku XXI wieku. Jednak gdy smartfony zaczęły zmieniać oczekiwania ludzi wobec urządzeń, kierownictwo Motoroli pozostało przy swojej tożsamości firmy sprzętowej produkującej piękne, cienkie telefony.
Zorganizowali firmę wokół ochrony tej tożsamości, zamiast odczytać zmianę zachodzącą poza nią. Priorytety inżynieryjne, decyzje produktowe i działania związane z wejściem na rynek były ukierunkowane do wewnątrz. Pozostali blisko tego, czym zawsze byli, zamiast zwrócić się na zewnątrz, ku temu, czym stawał się rynek. Zanim zareagowali, Apple, a następnie Google, zdążyły już na nowo zdefiniować, czym może być telefon.
VanBoskirk przedstawia ten przykład nie jako przestrogę dotyczącą wdrażania technologii, lecz jako lekcję na temat struktury. Porażka Motoroli nie polegała na tym, że firma przeoczyła kategorię produktu. Polegała na tym, że jej organizacja została zbudowana tak, aby wzmacniać strategiczne założenie, które przestało być prawdziwe. W efekcie, rzecz jasna, struktura przetrwała strategię.
Have an account? Log In
1. Struktura musi podążać za strategią
Alfred Chandler, historyk biznesu, który poświęcił karierę analizowaniu wyników przedsiębiorstw, konsekwentnie stwierdzał, że organizacje restrukturyzujące się przed wykonaniem pracy strategicznej mają tendencję do odtwarzania tych samych dysfunkcji w nowej konfiguracji. Strategia jest trudniejsza. Ustalenie, czym chce się stać, jest trudniejsze niż zmiana podległości służbowej. Właśnie ta trudność sprawia, że liderzy w pierwszej kolejności sięgają po schemat organizacyjny.
2. Nie istnieje idealna struktura organizacyjna
To właśnie ten punkt zwykle rozczarowuje. Nieodpowiednie struktury przetrwają, ponieważ ludzie, którzy w nich pracują, dobrze się ze sobą dogadują, mają wspólny cel i wystarczająco dużo jasności, aby pokonać trudności siłą determinacji. Silne struktury zawodzą, ponieważ ludzie, którzy w nich pracują, nie ufają sobie nawzajem, nie rozumieją celu lub są oceniani w sposób podważający współpracę. Oznacza to, że poszukiwanie idealnego schematu organizacyjnego jest w dużej mierze rozpraszaczem.
3. Struktura powinna wspierać transformację całego przedsiębiorstwa, a nie tylko efektywność zespołu
Restrukturyzacja zoptymalizowana wyłącznie pod kątem Twojego działu, bez uwzględnienia relacji międzyfunkcyjnych i szerszych celów strategicznych, rozwiązuje wąski problem. Jej przykładem był Best Buy. Gdy nowo mianowany dyrektor generalny uczynił doświadczenie klienta zasadą organizującą całą działalność firmy, nie była to tylko inicjatywa marketingowa. Zmieniła powierzchnię sklepów stacjonarnych, systemy motywacyjne pracowników, narzędzia dla klientów oraz skład zespołów. Wszystko to służyło jednemu strategicznemu założeniu: wyróżnieniu się dzięki CX. Zadziałało, ponieważ było całościowe, a nie częściowe.
4. Procesy i wskaźniki mogą zniszczyć nawet dobrze zaprojektowaną strukturę
Opisała zespół marketingowy, który przeszedł na zwinne sposoby pracy. Celowo zmienił swoją miarę sukcesu z wyników kampanii na zachowania związane ze współpracą. W rezultacie zespół zaczął obserwować, jak często poszczególne zespoły współpracują między funkcjami, a także odnotowywać, ile cykli informacji zwrotnej odbywa się przed uruchomieniem kampanii. Wyniki kampanii poprawiły się w dalszej perspektywie. Struktura stworzyła odpowiednie warunki, ale to wskaźniki je wzmacniały. I wreszcie proces sprawił, że stało się to rzeczywistością.
To, co nie działa, może być najważniejszą wskazówką
Kiedy VanBoskirk znajduje organizacje marketingowe, które osiągają naprawdę wysokie wyniki, zwykle mają one cztery wspólne cechy. Nazywa je spójnymi, zdefiniowanymi, elastycznymi i szybkimi.
Spójność oznacza, że struktura została celowo zbudowana tak, aby realizować wizję firmy. Ta definicja oznacza również, że każdy zna swoją rolę i wie, jak łączy się ona z szerszym celem. Elastyczność oznacza, że organizacja potrafi reagować na zmiany okoliczności. Dzięki temu ludzie są przyzwyczajeni do działania poza swoimi zwyczajowymi obszarami, bez poczucia, że wybuchł kryzys.
Szybkość oznacza, że przeszkody na drodze do dostarczania wartości klientom zostały celowo usunięte, a nie po cichu nagromadzone przez lata nakładania kolejnych procesów.
Celem nie jest osiągnięcie komfortu. Celem jest przyzwyczajenie się do dyskomfortu. To pozwala całej organizacji działać, gdy wydarzy się coś nieoczekiwanego.
Dla liderów marketingu oznacza to przede wszystkim wykonanie trudniejszej i mniej widocznej pracy, zanim sięgnie się po reorganizację. Zacznij od określenia, po co istnieje organizacja. Skoncentruj się na problemie klienta, pozycji rynkowej i zachowaniach wymaganych do osiągnięcia sukcesu.
Od tego momentu wynika struktura. Wskaźniki należy natomiast zaprojektować tak, aby wzmacniały właściwe działania, które będą napędzać rozwój firmy.
Gdy do równania wkracza AI, obowiązuje ta sama logika. Biorąc pod uwagę tempo zmian, zrozumiały jest odruch zatrudniania liderów AI, tworzenia zespołów transformacyjnych i przekierowywania zasobów na potrzeby przepływów pracy opartych na AI. Jednak możliwości bez gotowości organizacyjnej oznaczają jedynie drogie narzędzia.
Meta przekierowuje 7 000 pracowników do nowo utworzonych zespołów skoncentrowanych na AI, jednocześnie zwalniając 8 000 innych osób. To, czy ta zmiana przyniesie rezultaty, będzie w znacznie mniejszym stopniu zależeć od narzędzi odziedziczonych przez te zespoły. Zamiast tego będzie zależeć od tego, czy zespoły te rozumieją problem, który mają rozwiązać.
Ostatnia kwestia skierowała moją uwagę z powrotem na szerszą rozmowę podczas Activate. Poranna sesja główna jasno pokazała, że marketing oparty na AI jest rzeczywistością teraźniejszości. Istnieje zapotrzebowanie na personalizację w czasie rzeczywistym, czerpiącą z aktualnych danych o stanie magazynowym. Klienci chcą ścieżek, które mogą dostosowywać się w danym momencie, oraz rozmów mobilnych, które nie wymagają pobierania aplikacji.
Krzywa rozwoju możliwości jest stroma i nadal przyspiesza. Szybko rozwijająca się technologia wewnątrz powolnej, sztywnej struktury nie tworzy przewagi. Zamiast tego zwiększy presję na organizację, która nie została zbudowana tak, aby ją absorbować.
More Articles
Pytania, które warto przeanalizować wraz z zespołem
VanBoskirk nie dała uczestnikom gotowej odpowiedzi. Wielokrotnie mówiła, że nie istnieje jedna właściwa struktura, i naprawdę tak uważała. Zamiast tego zaproponowała bardziej przejrzysty sposób myślenia, oparty na zestawie pytań, które pozwalają poddać próbie obecną konfigurację.
- Czy struktura wynika ze zdefiniowanej strategii, czy też wyprzedza strategię, której jeszcze nie udało się ostatecznie określić?
- Czy osoby, które w niej pracują, dokładnie wiedzą, na czym polega ich rola i jak łączy się ona z całością?
- Czy organizacja potrafi elastycznie reagować, gdy jest to potrzebne, czy też za każdym razem, gdy zmieniają się priorytety, wymaga formalnej reorganizacji?
- Czy wskaźniki wzmacniają zachowania, które miała wywołać zaprojektowana struktura?
- Czy może nagradzacie stare sposoby pracy w ramach nowej hierarchii raportowania?
To nie są łatwe pytania. Są trudniejsze i wymagają więcej czasu niż przeprojektowanie schematu organizacyjnego.
Większość liderów już wyczuwa, kiedy reorganizacja jest złą odpowiedzią. Widać to w pomieszczeniu, gdy pojawia się nowy schemat organizacyjny, a nikt nie wygląda na odczuwającego ulgę.
Obecnie tempo zmian wywiera nieustanną presję, aby działać w widoczny i szybki sposób. Dlatego dyscyplina polegająca na wykonaniu pracy strategicznej przed pracą nad strukturą może być najcenniejszą rzeczą, jaką lider marketingu może zbudować. Wszystko zależy od tego, na co jesteś gotów postawić.
Co dalej?
Śledź informacje na The CMO Club i poznawaj najnowsze spostrzeżenia czołowych specjalistów oraz liderów marketingu.
