Co sprawia, że dyrektor marketingu jest odporny na przyszłe zmiany

Większość zarządów nie będzie czekać trzech lat, aż plan wzrostu dojrzeje.

Badanie kadencji CMO 2026 firmy Spencer Stuart wskazuje, że średnia kadencja CMO w spółkach indeksu S&P 500 wynosi 4,1 roku — w porównaniu z 4,3 roku rok wcześniej — i jest krótsza niż kadencja każdego innego członka najwyższego kierownictwa poza COO. Niewielu liderów marketingu mówi głośno o tym oczekiwaniu. Udowodnij, że marketing działa, i zrób to szybko.

Randy Weyersberg mówi wprost. W ciągu 44 lat pracy w marketingu, w firmach Unilever, Bell i Canadian Tire, a na koniec jako CMO transformacji, został zwolniony tylko raz. Przez resztę czasu utrzymywał się na jednym z najbardziej niestabilnych stanowisk w firmie, traktując przetrwanie jako dyscyplinę rządzącą się własnymi zasadami.

Obecnie kieruje Catalyst Solutions, firmą doradczą, która dobiera technologie marketingowe dla liderów wciąż zmagających się z codzienną presją. Weyersberg przyznaje, że bycie CMO to stresująca praca.

„Poprzedni CMO prawdopodobnie spędzali na tym stanowisku tylko trzy lata. Najwyższa rotacja.”

Obserwował te same schematy powtarzające się w różnych firmach i na przestrzeni dziesięcioleci, dlatego jego zestaw zasad przypomina mniej poradnik kariery, a bardziej notatki z terenu.

Zegar zwycięstw tyka co sześć miesięcy

Weyersberg mówi o oczekiwaniu, które odróżnia CMO od wszystkich innych osób przy stole kadry kierowniczej.

„Co sześć miesięcy potrzebujesz zwycięstwa. Potrzebujesz wielkiego zwycięstwa. Musisz pokazać siłę swoich umiejętności. Nikt inny w najwyższym kierownictwie nie ma tej odpowiedzialności na swoich barkach. Zarząd ją nakłada. CEO ją nakłada.”

Poprzeczka jest ustawiona wyżej, niż zakłada większość planów operacyjnych. W jego obecnej pracy dla dużego klienta z branży technologicznej standard zwycięstwa oscyluje wokół dwucyfrowego wyniku. Wzrost udziału w rynku o 2% wygląda jak szum. Zwycięstwo musi być wystarczająco duże, by wszyscy w pomieszczeniu je odczuli.

Taki rytm sprzyja działaniu zamiast ostrożności. Weyersberg zaleca swoim zespołom, by po ustaleniu kierunku w pełni się zaangażowały.

Kiedy podejmujesz decyzję, skacz do basenu z pełnym rozmachem. Nie zanurzaj najpierw palca u nogi i nie działaj powoli. Nie mamy na to czasu. Nasi konkurenci nas pokonują i odbierają nam udział w rynku.

Jego sposób na działanie przed osiągnięciem pewności polega na tym, by trafić mniej więcej w 80% w sedno, a następnie zoptymalizować resztę na rynku. „Ostatnie 20% możesz zoptymalizować i dopracować. Ale rusz z miejsca. Po prostu to zrób.”

Dyscyplina tkwi w kolejności działań. CMO planujący wyłącznie na potrzeby sześciomiesięcznego punktu kontrolnego zaniedbuje długą perspektywę, a ten, kto inwestuje wyłącznie w długoterminowe działania, traci krótkoterminowe zwycięstwo, na które zarząd już liczy.

Weyersberg prowadzi oba zegary jednocześnie, równoważąc krótkoterminowe zwycięstwa z długoterminowym wzrostem, tak aby kolejny punkt kontrolny był już w toku, zanim ktokolwiek o niego poprosi. Liderzy zaskoczeni takim żądaniem to ci, którzy planowali według jednego zegara, a nie obu.

Relacja z CFO to drugi kontrakt

Zapytaj większość liderów marketingu, gdzie znajduje się ich kapitał polityczny, a wskażą CEO i szefa sprzedaży. Weyersberg uważa, że to niepełna mapa. Przekonuje, że warto budować relacje w całej organizacji.

Buduj relację nie tylko z CEO, swoim przełożonym, lecz także z CFO, a nie tylko z szefem sprzedaży. CFO ma kluczowe znaczenie w marketingu.

To właśnie sezon budżetowy często kończy kadencję CMO. CFO wpływa na to, jak reszta zespołu kierowniczego postrzega wydatki marketingowe — jako inwestycję albo koszt — a ta interpretacja kształtuje się na długo przed rozpoczęciem cyklu planowania. Powstaje ona dzięki zaufaniu, które CMO buduje między kolejnymi cyklami.

To zaufanie jest wystawiane na najcięższą próbę, gdy liczby przestają sprzyjać. Erica Gunn, CMO w Canto, obserwowała, jak koszt leada z płatnego wyszukiwania podwoił się w ciągu dwóch i pół roku, gdy wyszukiwanie oparte na AI zmieniło sposób, w jaki nabywcy B2B szukają informacji o oprogramowaniu.

Patrząc powierzchownie, wskaźnik sugerował, że jej zespół stał się mniej efektywny. Jednak rynek zmienił się pod ich stopami.

Forrester szacuje obecnie, że odsetek ścieżki zakupowej B2B realizowanej zanim nabywca bezpośrednio zaangażuje dostawcę, wynosi około 70%, co oznacza, że wskaźniki związane z zachowaniem użytkowników na stronie mierzą coraz mniejszy fragment tego, co faktycznie napędza lejek sprzedażowy.

Gunn zaczyna od zmiany perspektywy całego zespołu, zanim przetłumaczy choćby jedną liczbę. Najpierw przedstawia dane dotyczące wydatków konkurencji i trendy kosztowe w całej kategorii, dzięki czemu dział finansowy ocenia dynamikę rynku, którą zarządza, zamiast wyników, których musi bronić.

Ta zmiana perspektywy przenosi ciężar z jej osądu na warunki, z którymi mierzy się cała kategoria. Jej rozróżnienie dotyczy tego, która relacja ma największe znaczenie.

Finanse muszą być partnerem, ale odpowiadają przed zarządem, a zaufanie na poziomie zarządu daje CMO przestrzeń, by inwestować w markę w perspektywie, która nie przyniesie zwrotu w tym kwartale. Pełny opis tego, jak odbudowała tę relację, warto przeczytać w artykule Przestań bronić swoich liczb.

Weyersberg i Gunn dochodzą do tego samego wniosku, choć reprezentują różne epoki. Relacja jest umową. Liczby jedynie wynajmują ci czas w jej ramach.

Pomiary są ochroną budżetu

Motywem przewodnim ostatnich 15 lat Weyersberga na stanowisku kierowniczym było modelowanie kompozycji marketingowej — oparte na uczeniu maszynowym podejście do atrybucji, które odkrył, gdy kosztowało milion dolarów rocznie i było dostępne wyłącznie dla gigantów branży CPG oraz największych sprzedawców detalicznych. Od tamtej pory każda ważna decyzja inwestycyjna, którą podejmował, przechodziła przez ten model.

Rezultaty, według jego własnych obliczeń, uczyniły z niego wyjątek. „Miałem skuteczność na poziomie 800 w kwestii budżetów” — mówi, nawiązując do terminologii baseballowej. W ciągu 15 lat jego budżet został obcięty trzy lub cztery razy, w tym raz podczas pandemii COVID, w zawodzie, w którym większość liderów co roku przyjmuje cięcia. Te liczby pochodzą z jego własnych obliczeń i są przedstawione jako świadectwo, a nie audyt.

Stojąca za nimi logika pozostaje aktualna niezależnie od okoliczności. CMO, który potrafi z przekonaniem powiązać wydatki z przychodami, zmienia charakter rozmowy o budżecie, a także swoją pozycję w tej rozmowie. „To siła wiedzy zdobywanej dzięki technologii”.

Bariera, która niegdyś czyniła tę ochronę dostępną wyłącznie nielicznym, upadła. Weyersberg mówi, że porównywalne modele kosztują obecnie około 75 000 dolarów, dzięki czemu rygorystyczna atrybucja znajduje się w zasięgu zespołów średniej wielkości, które dekadę temu nigdy nie mogłyby uzasadnić takiego wydatku.

Opowieść zdobywa zaufanie, którego nie zdobędą dane

Model, którego nikt nie rozumie, nikogo nie chroni. Weyersberg spędził bezsenne noce, zmagając się dokładnie z tym problemem. „Leżałem w łóżku o 3:00 nad ranem i myślałem: jak mam to wyjaśnić zarządowi, żeby mogli mi zaufać?”.

Jego odpowiedź kryje się w tłumaczeniu. W pomieszczeniu pełnym przedstawicieli sprzedaży modelowanie kompozycji marketingowej staje się Moneyballem.

Zawodnicy reprezentują kanały medialne, limit wynagrodzeń reprezentuje budżet, a model wskazuje skład zespołu, który wygrywa najwięcej meczów. W tym przypadku analogia trafiła w sedno tam, gdzie matematyka utknęła.

„Mimo że mi wierzą, prawdopodobnie nadal mówią: nie rozumiem tego. Ale wierzę Randy’emu, bo ta opowieść była tak dobra”.

Jedno zwolnienie Weyersberga miało miejsce na początku kariery, zanim powstały odpowiednie mechanizmy. „Raz się sparzyłem i na tym koniec. Zrozumiałem, na czym to polega”.

Tym, co zrozumiał, była dyscyplina, której potrzebował i którą doskonalił w każdej kolejnej roli. Zarządy finansują liderów, którym ufają, a Weyersberg przez 44 lata uczył się zdobywać zaufanie zgodnie z harmonogramem.

Co dalej?

Obserwuj the CMO Club, aby poznać więcej spostrzeżeń i artykułów z udziałem liderów marketingu.