Nie trzeba chyba dodawać, że skuteczne zarządzanie marketingiem może przesądzić o sukcesie firmy lub doprowadzić do jej porażki. Aby zrozumieć najlepsze sposoby kierowania odnoszącym sukcesy zespołem zarządzającym marketingiem, poprosiliśmy dyrektorów marketingu i innych liderów z obszaru marketingu o podzielenie się wskazówkami, historiami i spostrzeżeniami wynikającymi z ich doświadczeń. W ramach tej serii mieliśmy przyjemność przeprowadzić wywiad z Amy Winner.
Amy Winner
Amy Winner od ponad 20 lat pomaga markom przekształcać niepewność w szanse. Niezależnie od tego, czy chodziło o recesję, presję konkurencyjną, tworzenie nowych kategorii i zwroty strategiczne, czy ostatnio COVID-19, Amy współpracowała z kadrą kierowniczą zarówno firm B2B, jak i B2C z różnych branż, aby tworzyć pragmatyczne i odporne strategie wejścia na rynek. Obecnie jest dyrektorką ds. strategii w firmie Wheels Up Collective, butikowej agencji specjalizującej się w marketingu wzrostu dla startupów oraz małych i średnich firm technologicznych. Dzięki doświadczeniu jako była zawodniczka i trenerka sportu akademickiego na najwyższym poziomie doskonale tworzy środowiska sprzyjające pracy wysoko wydajnych zespołów i rozwijaniu młodszych talentów.
Bardzo dziękuję, że zgodziłaś się z nami porozmawiać! Na początek, czy możesz opowiedzieć trochę o swojej historii i o tym, jak rozpoczęłaś karierę?
Wychowałam się na rodzinnej farmie mlecznej w stanie New Jersey i jeśli jest jedna rzecz, którą wiem na pewno o hodowcach bydła mlecznego, to to, że znają się na ciężkiej pracy. Choć praca z krowami nie była moim osobistym celem zawodowym, chciałabym myśleć, że nauczyłam się tam zaradności. Po studiach zaczęłam zdobywać doświadczenie w Nowym Jorku jako planistka mediów w szóstej co do wielkości agencji reklamowej na świecie, a następnie pracowałam na kilku stanowiskach marketingowych po stronie firm, w tym przez 12 lat w startupach technologicznych w Seattle. Patrząc wstecz, wspólnym motywem wszystkich moich ról było to, że zawsze mierzyliśmy się z jakąś zmianą: recesją, wprowadzaniem produktów do nowych kategorii czy załamaniem rynku nieruchomości. Świat startupów bardzo mi odpowiada, ponieważ lubię przekształcać zmianę lub wyzwanie w szansę dzięki odpowiedniej strategii marketingowej.
Kiedy na początku wiosny 2020 roku wybuchła pandemia COVID-19, moja współzałożycielka Wheels Up Collective i ja akurat kończyłyśmy pracę w dużych firmach, które pozostawiły po sobie niesmak z powodu niedopasowania kultur organizacyjnych. Obie czułyśmy, że powinnyśmy stworzyć miejsce, w którym kultura organizacyjna wzmacnia i inspiruje każdego członka zespołu do wykonywania najlepszej pracy w całej swojej karierze, a jednocześnie pozwala prowadzić pełne życie osobiste. Założyłyśmy Wheels Up Collective z wizją dostarczania wysokiej jakości rezultatów przy jednoczesnym wspieraniu się nawzajem i prowadzeniu satysfakcjonującego życia osobistego. Budowanie tej firmy było najtrudniejszą rzeczą, jaką kiedykolwiek zrobiłam (co wiele mówi, bo kiedyś trenowałam nastoletnie dziewczęta w wioślarstwie!), ale jestem z tego niezwykle dumna i z entuzjazmem myślę o dalszym rozwoju.
Jakie trzy mocne strony, umiejętności lub cechy pomogły Ci dotrzeć do obecnego miejsca w karierze? Jak inni mogą aktywnie rozwijać te obszary u siebie?
1. Dowiedz się, co motywuje ludzi. Jest to ważne w przypadku osób na każdym szczeblu zespołu — od najbardziej początkujących po najbardziej doświadczone — a także potencjalnych klientów i klientów, osób wpływowych, partnerów oraz mediów. Zrozumienie, czego potrzebuje każda osoba, z którą pracujesz, jest kluczem do stania się kimś, z kim wszyscy chcą współpracować. Często jest to ćwiczenie z zakresu komunikacji i pozycjonowania, a jego forma zmienia się nie tylko w zależności od osoby, lecz czasem także z dnia na dzień. Wykonana przez Ciebie praca ani wartość, którą możesz zaoferować, nie ulegają zmianie, ale sposób, w jaki przedstawiasz je tak, by wzbudziły zainteresowanie, już tak.
Bardzo łatwo dać się pochłonąć własnej narracji. Trzeba stale patrzeć na wszystko z drugiej strony rozmowy. Niezależnie od tego, z kim pracujesz, ta osoba zawsze myśli: „No dobrze? I co z tego? Co ja będę z tego mieć?”. Dostarczanie informacji, które pomagają innym osiągnąć sukces (niezależnie od tego, jak ten sukces wygląda), sprawia, że stajesz się niezwykle cennym źródłem wsparcia.
2. Naucz się równoważyć głębokie zaangażowanie w swoją pracę z akceptacją tego, że inni mogą się z Tobą nie zgadzać. W moim zespole nazywamy to „tańcem agencyjnym”. Wybrałyśmy naszych współpracowników, ponieważ są niezwykle zaangażowani w swoją pracę (i naprawdę świetni w tym, co robią!). Jednak jako agencja często spotykamy się z sytuacjami, w których klienci wybierają inny kierunek wizualny albo decydują się na sformułowania, które nie były naszymi ulubionymi. Czasami słuchają naszych rekomendacji, a mimo to obierają zupełnie inny kierunek. I to jest w porządku! Trzeba świadomie rozwijać umiejętność przychodzenia każdego dnia do pracy z nową energią i zapałem, aby dostarczać znakomite rezultaty, nawet gdy interesariusze się z Tobą nie zgadzają. Osiągnięcie konsensusu czasami wymaga zdystansowania się od swoich silnie ugruntowanych opinii i wspólnego znalezienia najlepszego rozwiązania. Nie zawsze jest to łatwe.
3. Stwórz rytuał oddzielający życie zawodowe od osobistego. Kiedy mieszkałam w Seattle, dojeżdżałam do pracy taksówką wodną. Podróż łodzią przez piękny port trwała 8 minut, a następnie czekał mnie 15-minutowy spacer. W drodze do pracy zaczynałam przeglądać skrzynkę odbiorczą. W drodze powrotnej siadałam na górnym pokładzie promu, wyłączałam telefon i podziwiałam piękne widoki. Brzmi to może banalnie, ale nadal zaczynam dzień od przeglądania e-maili, a pod koniec każdego okresu pracy wykonuję krótkie ćwiczenie medytacyjne i oddechowe. Obecnie mówi się o „integracji pracy i życia”. Telefon jest zawsze włączony, a wysyłanie wiadomości na Slacku i SMS-ów do współpracowników po godzinach stało się akceptowalne. Oczywiście są sytuacje, w których jest to właściwe. Jednak abym mogła przychodzić do pracy gotowa do kreatywnego i pełnego zaangażowania działania, muszę regularnie i konsekwentnie wyłączać tę część mózgu.
Jakich konkretnych doświadczeń, cech lub kwalifikacji szukasz podczas rekrutacji na stanowiska kierownicze i wyższe?
Jestem wielkim zwolennikiem zatrudniania wszechstronnych zawodników. Chcę, aby członkowie zespołu – zwłaszcza liderzy – byli elastyczni, wszechstronni, ambitni i ciężko pracowali. Nie można nauczyć kogoś właściwego nastawienia, ale można nauczyć go tworzenia strategii treści lub uruchamiania nowej instancji HubSpot.
Zmęczenie rekrutacją naprawdę istnieje. Trzeba opracować własny system szybkiego odrzucania osób, które po prostu nie mają odpowiednich kwalifikacji. Po tym wstępnym etapie zazwyczaj od razu przechodzę do krótkiej rozmowy telefonicznej. Podczas 10-minutowej rozmowy telefonicznej mogę dowiedzieć się o kandydacie więcej, niż poświęcając dwa razy więcej czasu na czytanie życiorysu, przeglądanie historii zawodowej i wyszukiwanie informacji o kandydacie w Google. Właściwie podczas pierwszej rozmowy nawet nie patrzę na życiorys. Lubię skłonić kandydatów do mówienia i słuchać bez większych z góry przyjętych uprzedzeń.
Moje ulubione pytanie brzmi: „opowiedz mi o projektach, z których jesteś najbardziej dumny”. Zazwyczaj (mam nadzieję) są podekscytowani tą pracą, pewni tego, co osiągnęli, i chętnie o tym opowiadają. Moje dodatkowe pytanie brzmi: „teraz, gdy projekt jest już zakończony, co zrobiłbyś inaczej?”. Te dwa pytania zwykle wystarczają, bym wiedział, czy mam do czynienia z gwiazdą, supergwiazdą czy niewypałem. (Określenia Gwiazda i Supergwiazda pochodzą z książki Radical Candor i jeśli jej nie czytaliście, warto wiedzieć, że chodzi o dwa bardzo różne, ale oba niezwykle wartościowe typy osobowości). Czy myślą szeroko? Czy potrafią przyznać się do błędów? Czy są niezwykle skrupulatni?
Do dziś dwoje z moich najlepszych pracowników w całej karierze to: 1) menedżerka marketingu dla klientów, która nie miała doświadczenia w marketingu, ale pracowała jako niania bliźniąt w wieku poniżej dwóch lat, oraz 2) menedżer wydarzeń, który nigdy nie uczestniczył w targach branżowych, ale pracował w obszarze rzecznictwa na rzecz zdrowia społeczności. W obu przypadkach musiałem ostro walczyć z kadrą kierowniczą, aby ich zatrudniono, ponieważ nie pasowali do opisu stanowiska. Ostatecznie okazali się znakomitymi pracownikami, ponieważ potrafili na niezwykle skuteczne sposoby nawiązać kontakt z interesariuszami, którym ostatecznie służyli. Jako ich menedżer byłem odpowiedzialny za rozwijanie ich w tych rolach i zadbanie o to, aby posiadali wiedzę techniczną niezbędną do odniesienia sukcesu.
Jak w przypadku zarządzania dużymi zespołami, pracy z domu (WFH) i różnych stref czasowych ustalasz priorytety komunikacji i współpracy, aby zapewnić spójną strategię marketingową?
Przejrzystość. To banał, ale prawda. Nasze kalendarze i kolejki zadań są dostępne dla wszystkich. Mamy hierarchię narzędzi komunikacyjnych – jeśli coś jest pilne, dzwonimy lub wysyłamy SMS. Jeśli coś wymaga szybkiej odpowiedzi, wysyłamy wiadomość bezpośrednią na Slacku. Jeśli jest to szerokie pytanie, któremu trzeba poświęcić uwagę w ciągu najbliższej godziny lub dwóch, korzystamy z kanału na Slacku. W przeciwnym razie wysyłamy e-mail. Mamy również instancję Asany, którą niektórzy mogliby uznać za nadmiernie rozbudowaną (mówiąc „niektórzy”, mam na myśli siebie). Nie służy ona jednak mnie, lecz zespołowi, i jest tak szczegółowa, jak tego potrzebują, aby realizować projekty na czas.
Często większym problemem jest coś odwrotnego – nadmierna komunikacja. Ciągłe przełączanie się między zadaniami całkowicie zabija produktywność, dlatego wszyscy blokujemy w kalendarzach czas na pracę wymagającą pełnego skupienia. Staramy się grupować pytania, aby nie pingować się nawzajem bez przerwy. Próbujemy też dostosowywać komunikację do pilności sprawy. Jako agencja czasami mamy trudności z zachowaniem równowagi w komunikacji z klientami, szczególnie w przypadku większych projektów, gdy korzystamy z ich instancji Slacka lub Teams. Z klientami ustalamy jasne SLA dotyczące czasu reakcji na komunikację i dostarczania pracy. W dziewięciu przypadkach na dziesięć samo uzgodnienie wspólnego stanowiska sprawia, że współpraca przebiega płynnie i wszyscy mają jasność co do sytuacji.
Jak śledzisz najnowsze trendy, technologie i rozwiązania AI, aby mieć pewność, że Twój zespół wdraża najskuteczniejsze strategie marketingowe?
Uważam, że bardzo łatwo zachwycić się najnowszymi bajerami i funkcjami. W naszym świecie nieprecyzyjnej wizji, napiętych terminów i jeszcze bardziej ograniczonych budżetów zalecamy większości naszych klientów ze świata startupów trzymanie się podstaw. Za pomocą Google Analytics i arkusza kalkulacyjnego można zrobić bardzo wiele. Nowe narzędzia i technologie często wymagają rozbudowanego wdrożenia i konfiguracji, a ponadto są projektowane tak, aby trudno było z nich zrezygnować, co sprawia, że ich zmiana jest bolesna. Przez większość czasu nasi klienci tak naprawdę nie wiedzą, czego będą potrzebować w dłuższej perspektywie. Ostatnią rzeczą, jakiej chcą, jest marnowanie czasu na konfigurację, a następnie utknięcie z drogim rozwiązaniem technologicznym, które do nich nie pasuje.
To powiedziawszy, jestem zapalonym słuchaczem podcastów (oczywiście odtwarzam je z prędkością 2x!) i uwielbiam słuchać historii o technologii i przedsiębiorcach. Mamy również kilku naprawdę niesamowitych klientów z branży technologicznej; śledzenie ich otoczenia konkurencyjnego jest w dużej mierze tym, dzięki czemu dowiaduję się o trendach w branży i nowych technologiach.
W branży, która często koncentruje się na danych i wskaźnikach, jak równoważysz znaczenie danych ilościowych z jakościowymi spostrzeżeniami i intuicją niezbędnymi do osiągnięcia sukcesu?
Przeprowadziliśmy nawet webinarium dokładnie na ten temat, zatytułowane „Zaufaj intuicji: dlaczego przeczucia biznesowe mają znaczenie”. Była to niezwykle interesująca rozmowa z trenerką intuicji o tym, jak i kiedy wsłuchiwać się we własne przeczucia, aby wesprzeć posiadane twarde dane. Opowiadała o zwracaniu uwagi na nieświadome sygnały, które nieustannie sobie wysyłamy – na przykład jeśli często mówisz „powinienem”, zwykle oznacza to, że kierujesz się zewnętrzną normą, z którą niekoniecznie się zgadzasz. Podobnie z mową ciała – jeśli podczas rozmowy z kimś pochylasz się do przodu, zwykle oznacza to, że jesteś na właściwym tropie. Z kolei jeśli siedzisz odchylony do tyłu ze skrzyżowanymi rękami, czasami jest to sygnał, że intuicja mówi ci, iż coś jest nie tak. Gdy zaczniesz zwracać uwagę na te cechy, zdumiewające jest, jak często okazują się trafne.
Szczególnie w miarę rozwoju kariery rozwija się również intuicja. To niczym nieświadomy głos zakorzeniony we własnym doświadczeniu i wiedzy specjalistycznej. To zabawne — żartujemy, że jako kobiety nigdy nie wsiadłybyśmy do samochodu z kimś dopiero co poznanym, gdyby ta osoba wzbudzała w nas złe przeczucia, a jednak szybko odrzucamy przeczucia dotyczące decyzji zawodowych. Z pewnością nie sugeruję, że wszystkie decyzje powinny wynikać z intuicji, ale rozsądne uwzględnienie dużych zbiorów danych, „gęstych danych” (termin ukuty przez etnografkę technologiczną Tricię Wang na określenie danych jakościowych i kontekstowych) oraz własnej intuicji marketingowej zazwyczaj prowadzi do decyzji, które dobrze trafiają do zamierzonej grupy odbiorców.
W codziennej pracy pomaga mi jak najbliższy kontakt z klientem. Mam wskaźniki i dane z zaufanych źródeł, a także własne informacje o klientach zdobywane podczas rozmów, badań i analiz trendów rynkowych. Dodajmy do tego intuicję kształtowaną przez 25 lat pracy w marketingu — sądzę, że zazwyczaj potrafię dość trafnie znaleźć właściwą odpowiedź.
Jakie masz wskazówki dotyczące motywowania i inspirowania zespołu, aby konsekwentnie realizował i przekraczał swoje cele?
Lubię myśleć o tym jak o diagramie Venna obejmującym:
- To, w czym są dobrzy
- To, co lubią robić
- To, czego potrzebuje organizacja
Jeśli możesz zadbać o to, aby co najmniej 50% czasu każdego członka zespołu było poświęcane pracy w tym idealnym punkcie (i na początku zatrudniłeś świetnych ludzi), zazwyczaj otrzymujesz wysoko wydajne zespoły, które czerpią motywację z własnego zaangażowania. Wymaga to świetnego zarządzania, aby A) zrozumieć, w czym twoi ludzie są dobrzy i co chcieliby robić, oraz B) odpowiednio rozłożyć obciążenie między zasoby zespołu, aby wszystko zostało wykonane. Uważam, że oparcie rozmów rozwojowych na tych trzech obszarach diagramu Venna pomaga ludziom zrozumieć, że zależy ci na ich szczęściu, ale także że czasami będą musieli wykonywać pracę, której niekoniecznie lubią, bez ryzyka wypalenia zawodowego.
Szybka seria pytań
Jaka jest twoja najlepsza cecha jako liderki? Otaczanie się świetnymi ludźmi.
Jaki zły nawyk związany z zarządzaniem powinien zniknąć? Oceny pracownicze oparte na samoocenie — to leniwe rozwiązanie. Nie każ im zgadywać, co robią źle.
Jaką jedną radę dałabyś osobom aspirującym do stanowiska dyrektora marketingu? Naucz się naprawdę dostarczać wartość międzyfunkcyjną w swojej organizacji.
Co obecnie czytasz? Słucham mnóstwa podcastów. Moim obecnym faworytem jest Hard Fork. To aktualne wydarzenia ze świata AI i technologii. Jest bardzo szybki i ciekawy.
Jaki produkt, narzędzie lub usługa powinny, twoim zdaniem, istnieć? Marzę o autonomicznych samochodach!
Jak radzisz sobie z członkami zespołu osiągającymi słabsze wyniki?
Traktuj ich jak ludzi, na których naprawdę ci zależy, i dowiedz się, co tak naprawdę się dzieje. Czy chodzi o problem osobisty? Lukę w wiedzy? Brak motywacji? A może zatrudnienie nie było trafne i nie ma możliwości, aby odnieśli sukces? Wspólnie znajdźcie rozwiązanie — może nim być lepsze wsparcie albo przejście do nowej roli. Zazwyczaj zdrowa dawka człowieczeństwa prowadzi do znacznie lepszego rozwiązania niż PIP.
Jakie oprogramowanie marketingowe w twoim stosie technologicznym uważasz za najbardziej wartościowe?
Google Meet. Być może jestem tradycjonalistką, ale lubię patrzeć rozmówcy w oczy, kiedy rozmawiamy, a jako organizacja zaprojektowana z myślą o pracy rozproszonej potrzebujemy wideokonferencji. Lubię widzieć członków mojego zespołu, abyśmy mogli budować autentyczne, osobiste relacje. Chcę móc odczytywać reakcje klientów, gdy podejmujemy decyzje lub gdy przekazują nam informacje zwrotne. Muszę też widzieć potencjalnych klientów, aby dobrze wyczuć, czy są osobami, które będą dobrze współpracować z naszym zespołem.
Praktyczna wskazówka — jestem pewna, że Zoom i Teams mają podobne funkcje, ale Google Meet ułatwia nagrywanie spotkań i tworzenie transkrypcji. Następnie korzystamy z Chat GPT, aby przekształcić te transkrypcje w notatki ze spotkań i listy zadań, co odciąża naszych kierowników projektów podczas rozmów, dzięki czemu mogą być bardziej zaangażowani w konwersację i mniej rozpraszać się robieniem notatek.
Na podstawie swojego doświadczenia, jakich pięciu rzeczy potrzebujesz, aby kierować odnoszącym sukcesy zespołem zarządzania marketingiem?
1. Menedżerowie muszą zarządzać
Po spędzeniu dekady w branży technologicznej wróciłem przez cały kraj do rodzinnego miasta, aby pomóc mamie po tym, jak tata zginął w wypadku. Południowe New Jersey nie jest dokładnie centrum startupów technologicznych, więc ostatecznie zacząłem pracę w bardzo dużej, prywatnej/rodzinnej firmie o wartości ponad $1B. Nie mogło się to bardziej różnić od tego, do czego byłem przyzwyczajony. Styl przywództwa, kultura korporacyjna, profil pracowników — wszystko było niemal odwrotnością wcześniejszych doświadczeń. Wysłano mnie na całodniową analizę psychologiczną oraz testy poznawcze i IQ, aby sprawdzić, czy pasowałbym do roli przywódczej, i uznano, że będę idealnie pasować. W skrócie: nie pasowałem.
W tej organizacji było wiele bardzo zadowolonych osób i wiele produktywnych zespołów pełnych pracowników z wieloletnim stażem. Jednak najbardziej zaskakująca i szokująca była dla mnie kultura zazdrości wobec menedżerów. Każdy chciał awansować na menedżera — nie dlatego, że chciał rozwijać talenty, tworzyć wysoko funkcjonujący zespół albo brać na siebie większą odpowiedzialność strategiczną. Firma miała strukturę wynagrodzeń pełną dodatków zarezerwowanych dla poziomu menedżera i wyższych. Była bardzo zaangażowana w awansowanie pracowników wewnątrz organizacji, więc przeciętni menedżerowie prowadzili przeciętne zespoły, które awansowały wewnętrznie, tworząc kolejnych przeciętnych menedżerów. Pamiętam jedną konkretną rozmowę 1:1 z jedną z moich młodszych podwładnych, podczas której rozmawialiśmy o jej ścieżce kariery i aspiracjach. „Po prostu chcę zostać menedżerką!” — powiedziała z gwiazdami w oczach. Kiedy zapytałem ją, co najbardziej ekscytuje ją w byciu menedżerką, odpowiedziała, że nie wie, po prostu chce móc pojechać na wyjazd na koniec roku dla menedżerów.
Zapominamy, że kiedy przechodzimy z roli specjalisty na stanowisko menedżera/dyrektora/lidera, w pewnym sensie trzymamy w rękach środki do życia naszego zespołu. Możemy sprawić, że codzienne przychodzenie do pracy będzie czymś, na co czekają, albo czymś, co zagraża ich zdrowiu psychicznemu. Czy stać ich na kredyt hipoteczny na większy dom? Ile czasu mogą spędzać z rodziną? Nasze życie jest w tak dużym stopniu definiowane przez życie zawodowe, a przywództwo firmy może mieć na nie ogromny wpływ. Myślę o tym, kiedy siadam, obecnie zdalnie, aby rozpocząć każdy dzień z naszym zespołem w Wheels Up. Nie twierdzę, że zawsze robię wszystko właściwie, ale uważam, że pełnienie roli przywódczej trzeba traktować poważnie. To nie tylko podwyżka wynagrodzenia, ale także wzięcie odpowiedzialności za zespół i rozliczalności wobec niego w zupełnie inny sposób. Twoim zadaniem jest wyznaczenie mu ścieżki, która będzie napędzać rozwój jego kariery. Samo zatrudnienie świetnych ludzi nie wystarczy — trzeba skupić się na ciągłym rozwijaniu talentów.
2. Ułatwiaj sprzedaż.
Ostatecznie najważniejszym zadaniem zespołu marketingowego jest napędzanie sprzedaży. Mam przede wszystkim doświadczenie w organizacjach B2B kierowanych przez sprzedaż i choć nasza firma może ostatecznie sprzedawać innym firmom, klientem mojego zespołu marketingowego jest nasza organizacja sprzedażowa. Marketing istnieje po to, aby ułatwiać jej pracę. Moim zadaniem jest dostarczanie potencjalnych klientów, którzy są w pełni zakwalifikowani i gotowi do podpisania umowy. Im mniej czasu nasi sprzedawcy spędzają z potencjalnymi klientami, którzy ostatecznie dokonają zakupu, tym lepiej. Uzgodnienie tego założenia gwarantuje, że cały mój zespół podąża za tą samą Gwiazdą Polarną.
Czasami jest to łatwe, ponieważ produkt lub usługa są wyjątkowe i sprzedają się same, albo masz po prostu niezwykle skutecznych sprzedawców, którzy cały dzień finalizują transakcje. Czasami jest trudniej. (Szczególnie jeśli w firmie od początku nie ma dobrej kultury współpracy między sprzedażą a marketingiem). Ale właściwie nie ma to znaczenia — Twoim zadaniem jest zrobić wszystko, co w Twojej mocy, aby ułatwić sprzedaż.
Braliśmy udział w warsztatach dotyczących rocznego planowania z klientem, który miał słabszy rok. Jego organizacja sprzedażowa składała się niemal wyłącznie z nowych pracowników i nie finalizowali oni zbyt wielu transakcji. Zespół sprzedaży obwiniał marketing za dostarczanie bezwartościowych potencjalnych klientów. Zespół marketingowy obwiniał sprzedaż za niewykonywanie swojej pracy. Kierownictwo chciało po prostu rozwiązać problem z przychodami. Wątek wzajemnego obwiniania się pojawił się kilka razy podczas dwudniowych warsztatów, a nasz zespół wciąż wskazywał wsparcie sprzedaży jako powtarzający się brakujący element opracowywanych programów marketingowych.
Sfrustrowana jedna z menedżerek marketingu zapytała: „Jak długo jeszcze musimy karmić zespół sprzedaży łyżeczką?”. Moja równie sfrustrowana odpowiedź brzmiała: „DOPÓKI NIE OSIĄGNĄ WYNIKU”.
Moja odpowiedź mogła być zbyt ostra, ale podtrzymuję jej sens. Zadaniem marketingu jest zapewnienie sukcesu sprzedaży. Nie ma znaczenia, jak inspirujące jest twoje przywództwo, jak wysoka jest frekwencja na webinarach ani ile tysięcy polubień zdobył twój ostatni post na Instagramie, jeśli nikt nie kupuje tego, co sprzedajesz. Poklepywanie się po plecach za te wskaźniki przy braku skutecznej sprzedaży oznacza ślepe podążanie za wskaźnikami próżności. Możesz tworzyć fantastyczny marketing, ale nie wykonuje on swojego zadania, którym jest napędzanie sprzedaży.
3. Wyprowadź marketing z czerwonych liczb na czarne.
Historycznie i, co ważniejsze, niesławnie marketing był ogromną pozycją na minusie w budżecie firmy. Dyrektor finansowy ma z góry wyrobione zdanie na temat wartości, jaką wnosi organizacja marketingowa, ze względu na zazwyczaj nieproporcjonalnie duży budżet tego działu. Historycznie brak danych atrybucyjnych utrudniał powiązanie wydatków marketingowych z rzeczywistymi przychodami, zmuszając dyrektora finansowego do bezradnego rozkładania rąk i patrzenia, jak podpalasz pieniądze. Dyrektorzy finansowi tego nie znoszą. Jako lider marketingu musisz wyprzedzić ten problem. W przeciwnym razie marketing zawsze będzie na celowniku, gdy pieniędzy będzie mało. Najgorsze jest to, że ograniczanie dobrego marketingu najprawdopodobniej zahamuje rozwój firmy.
Na szczęście żyjemy w czasach, w których mamy dostęp do ogromnej ilości danych. Masz możliwość współpracy z zespołem finansowym i przygotowania raportów wspierających oraz dostarczających informacji na temat kluczowych wskaźników efektywności, które śledzą oni na wysokim poziomie organizacyjnym. Możesz dążyć do tworzenia przewidywalnych modeli kampanii, które zapewniają popyt na czas i na dużą skalę. Możesz być partnerem dla zespołu DevOps, pomagając w planowaniu zasobów, analizie potoków oraz podejmowaniu decyzji dotyczących liczby pracowników. Możesz podejmować odpowiedzialne decyzje programowe, ponieważ jesteś w stanie mierzyć rzeczywisty zwrot z inwestycji na poziomie kampanii. Możesz wybierać inicjatywy marketingowe, ponieważ wiesz, które z nich są rentowne, a które są tylko efektownym marketingiem. Możesz to zrobić. To nie jest łatwe, ale zbudowanie silnej relacji z dyrektorem finansowym sprawi, że będziecie współpracować, zamiast działać przeciwko sobie.
4. Miej plany od A do E, ale bądź gotowy wyrzucić je wszystkie za okno i improwizować. Przygotowania są w dużej mierze rytuałem — tak naprawdę najważniejsze jest twoje doświadczenie.
Organizowałam pierwszą w historii konferencję dla klientów startupu, przy niewielkim lub wręcz zerowym wsparciu ze strony kierownictwa. Dyrektor marketingu powiedział dyrektorowi generalnemu, że zorganizujemy ją w tym roku kalendarzowym, a następnie wpisał ją do mojego osobistego arkusza celów. Niespodzianka!
Mój zespół poświęcił większą część roku na planowanie wydarzenia. W pierwszym roku odnieśliśmy tak wiele sukcesów — wyprzedane bilety, świetni prelegenci, w większości sprawna organizacja. Było też mnóstwo śmiechu — choćby wtedy, gdy próbowaliśmy przekonać służby celne, żeby o 2:00 w nocy pierwszego dnia wydarzenia wydały nasze spersonalizowane gadżety LEGO. Nie zabrakło też niezbyt przyjemnych niespodzianek — Airbnb, w którym mieszkaliśmy przez 2 tygodnie poprzedzające wydarzenie, było opanowane przez myszy. Były również chwile absolutnej rozpaczy — na przykład spotkanie z nową koleżanką w łazience, gdy właśnie poroniła. Ostatecznie jednak wszystko się udało, ponieważ pod koniec dnia możesz być doskonale przygotowany, a mimo to wyrzucić dosłownie wszystko za okno i improwizować. Miej pewność co do swoich umiejętności. Możesz to zrobić.
5. Nie zostań punktem obsługi zgłoszeń marketingowych.
Dyrektor generalny chce zmienić obraz tła na slajdzie w prezentacji firmy i potrzebuje nowej grafiki stockowej. Jeden z menedżerów produktu liczył na to, że po prostu szybko pomożesz mu przygotować makietę nowego ekranu. Dział sukcesu klienta wdraża nowe narzędzie do zarządzania projektami i potrzebuje zmienić rozmiar logo, aby pasowało do nagłówka. Dział HR planuje coroczny piknik i potrzebuje pomocy przy zamówieniu koszulek, a przy okazji także przy ich zaprojektowaniu. To tylko kilka próśb, które osobiście otrzymywałam przez lata jako osoba zajmująca wyższe stanowisko w dziale marketingu.
Chciałabym myśleć, że moją wiedzę ekspercką można lepiej wykorzystać przy czymś ważniejszym niż zmiana rozmiaru logo, ale dla tej wiceprezes działu sukcesu klienta była to tego dnia najważniejsza rzecz, jaką marketing mógł dla niej zrobić. Było to szczególnie rozczarowujące, ponieważ marketing mógł zrobić bardzo wiele, aby pomóc jej we wdrożeniu nowego narzędzia do zarządzania projektami wśród klientów. Nie postrzegała jednak marketingu jako strategicznego partnera, który mógłby zwiększyć powodzenie jej programów. Widziała w nas kogoś, kto ma Photoshopa i potrafi zmienić rozmiar logo.
Wpadnięcie w pułapkę stania się punktem obsługi zgłoszeń marketingowych jest niebezpieczne z trzech powodów:
- Kultura punktu obsługi zgłoszeń marketingowych jest bardzo trudna do zmiany. Gdy firma zacznie cię tak postrzegać, niezwykle trudno będzie skłonić ją do dostrzeżenia w tobie strategicznego partnera.
- Bardzo trudno będzie przejść z czerwonego wyniku do czarnego — nie tylko dlatego, że nie będziesz mieć czasu na realizację skutecznych programów generujących przychody, lecz także dlatego, że zatrudnianie pracowników jest kosztowne, a ty nie będziesz wykonywać pracy o wystarczającej wartości, aby uzasadnić związane z nią koszty ogólne.
- Utoniesz w zadaniach niskiego szczebla, nieustannie przełączając się między kontekstami, próbując czytać ludziom w myślach i wykonując pracę o niskiej wartości. Doprowadzi to twój zespół do szaleństwa, jego członkowie poczują się niedoceniani, trudno będzie zapewnić im możliwości rozwoju zawodowego, a ostatecznie będziesz mierzyć się z dużą rotacją w zespole.
Jak tego uniknąć? Krótko mówiąc, budując wartość ponad podziałami funkcjonalnymi. Zrozum, w jaki sposób twoja praca może uzupełniać działania innych działów i pomagać im. Marketing ma ogromną wartość, ponieważ odpowiada za wiedzę o klientach i relacje z nimi. Współpracuj z kadrą kierowniczą wyższego szczebla, aby dopasować programy marketingowe, kluczowe wskaźniki efektywności i budżet do najważniejszych celów biznesowych — dzięki temu dostrzegą wartość twojej pracy. I praktykuj to, co głosisz! Zespoły marketingowe czasami muszą również promować siebie. Dziel się efektami swojej pracy z resztą organizacji podczas spotkań lunchowych i edukacyjnych lub wystąpień gościnnych na spotkaniach planistycznych innych zespołów. Zadbaj o to, aby marketing miał stały punkt w agendzie każdego spotkania rozpoczynającego okres sprzedażowy i każdego spotkania QBR. Na koniec zadbaj o widoczność kolejki zadań marketingowych. Gdy ktoś przyjdzie do ciebie z marketingową prośbą typową dla punktu obsługi zgłoszeń, będziesz mógł przeprowadzić poważną rozmowę o priorytetach i wspólnie zdecydować, czy jego prośba rzeczywiście ma większą wagę niż pozostała praca, którą już realizujesz.
Na koniec: gdybyś mógł zainspirować ruch, który przyniósłby wiele dobra jak największej liczbie ludzi, jaki byłby to ruch?
Nawiązując do jednego z moich wcześniejszych komentarzy, chciałabym, aby menedżerowie lepiej i szczerzej troszczyli się o swoich ludzi. Aby dbali o ich szczęście, ścieżkę kariery i rozwój osobisty. Ponieważ tak wielu profesjonalistów zmaga się z wypaleniem zawodowym, lękiem, depresją i apatią, wierzę, że lepsi menedżerowie mogliby znacząco zmienić kulturę pracy, poprawiając jakość życia naszych zespołów i ich rodzin.
Jak nasi czytelnicy mogą najlepiej śledzić twoją pracę w internecie?
Można znaleźć mnie na LinkedIn lub obserwować moją firmę Wheels Up Collective na platformach Twitter, Facebook, Instagram i LinkedIn. Regularnie publikuję również na blogu Wheels Up.
Spodobał Ci się ten wywiad? Przeczytaj więcej wskazówek dotyczących zarządzania marketingiem od naszych innych doświadczonych menedżerów. Skoro już tu jesteś, zdobądź więcej najnowszych wskazówek, informacji, narzędzi i porad ekspertów, subskrybując biuletyn The CMO.
