De eerste stap die de meeste AI-transformaties overslaan

Dat soort discipline, het verdragen van het ongemak dat je het antwoord nog niet hebt, komt minder vaak voor dan zou moeten.

McKinsey's Staat van organisaties 2026, gebaseerd op een enquête onder meer dan 10.000 senior managers, wees uit dat 86% van de leiders vindt dat hun organisaties niet voorbereid waren om AI in de dagelijkse bedrijfsvoering te integreren.

Hetzelfde rapport maakt de investeringskloof expliciet. Voor elke dollar die organisaties aan AI-technologie besteden, zouden ze vijf dollar in mensen moeten investeren. De meeste doen het tegenovergestelde en vragen zich vervolgens af waarom de tools niet aanslaan.

Het probleem was nooit de technologie. Het probleem is wat leiders overslaan op weg naar de selectie ervan.

Leg de opdracht vast voordat je iets bouwt

Toen Checchio met de transformatiestrategie terugging naar diezelfde collega's, kon ze hun eigen woorden erbij pakken en laten zien waar die in het plan terugkwamen.

"Het hielp om terug te verwijzen en te zeggen: ik heb je dit horen zeggen, en dit is wat we doen," legt ze uit. "Zo zullen we integreren met de dingen die jullie al bouwen op het gebied van product, data of technologie."

Die herformulering, van verkooppraatje naar reflectie, verandert de sfeer. Leiders die zich gehoord voelen, hoeven niet overtuigd te worden. Ze zijn al op een ja gericht voordat het voorstel is afgerond.

De meeste AI-transformaties komen daar nooit omdat de strategie in een silo wordt geschreven en als een voldongen feit wordt gepresenteerd. De marketingleider komt met een routekaart en een selectie van leveranciers en brengt vervolgens de zes maanden daarna door met het bevechten van draagvlak dat in zes weken aan gesprekken had kunnen worden opgebouwd, voordat de routekaart bestond.

Maryssa Miller zag beide kanten van deze dynamiek. Als senior vice president voor digitale handel en klantbetrokkenheid van EBG is zij verantwoordelijk voor de levenscyclus van leden, het e-mailprogramma en de marketinguitvoeringslaag die volledig afhankelijk is van de organisatorische infrastructuur die Checchio hielp bouwen. Haar oordeel over wat er gebeurt wanneer het voorbereidende werk wordt overgeslagen, is scherp.

"Het gaat er niet alleen om dat senior leiders begrijpen waarom we deze richting inslaan," zegt Miller. "Ook de teams die het uitvoeren doen ertoe. Als zij er niet in geloven, krijg je weerstand van hun kant."

Het gaat er niet alleen om dat senior leiders begrijpen waarom we deze richting inslaan. Ook de teams die het uitvoeren doen ertoe. Als zij er niet in geloven, krijg je weerstand van hun kant.

Dit is wat vrijwel nooit in de casestudy over een AI-transformatie staat. Niet de toolselectie, niet de pilotresultaten, niet de productiviteitscijfers van voor en na.

Het deel waarin een leider met een collega van finance of operations moest gaan zitten en oprecht ongemakkelijke vragen moest stellen over wat marketing verkeerd deed. Dat gesprek heeft geen diapresentatie. Het levert geen resultaat op. En het doet meer werk dan de meeste tools die daarna komen.

De strategie en de bewijspunten parallel ontwikkelen

Wat de aanpak van EBG de moeite van het bestuderen waard maakt, is niet dat ze een perfect plan hadden. Het is dat ze de strategie en de kleine successen tegelijkertijd uitvoerden.

Terwijl Checchio op leiderschapsniveau organisatorisch draagvlak opbouwde, voerde Millers team experimenten met weinig risico uit: een tool voor het genereren van teksten, creatieve tests voor e-mail en vroeg segmentatiewerk waarbij eerste- en derdepartijgegevens werden gecombineerd die ze eerder niet samen hadden gebruikt.

Dit waren geen pilots ten dienste van een businesscase. Ze waren in vermomming activiteiten om vertrouwen op te bouwen.

"We gaven mensen toestemming om het te proberen," zegt Miller. "We hadden er geen verplichting van gemaakt. En waar ik denk dat andere bedrijven tekort zijn geschoten, is door te zeggen dat je AI moet gebruiken om productiever te worden. Het komt zo top-down, en de teams raken erg gefrustreerd."

We hadden er geen verplichting van gemaakt. En waar ik denk dat andere bedrijven tekort zijn geschoten, is door te zeggen dat je AI moet gebruiken om productiever te worden. Het komt zo top-down, en de teams raken erg gefrustreerd.

Ze beschrijft iets wat veel CMO's vanuit de andere richting hebben meegemaakt: van bovenaf een opdracht krijgen om de organisatie AI-klaar te maken, met een tijdlijn en een bijbehorende maatstaf, maar zonder duidelijk pad om mensen daar te krijgen.

De aanpak met een verplichting verwart adoptie met overtuiging. Je kunt mensen een tool laten gebruiken. Je kunt ze niet verplichten erop te vertrouwen.

De kleine successen brachten daar bij EBG verandering in. Toen het team zag dat een AI-kopieertool die was getraind op hun interne stijlgids merkconforme teksten kon produceren die copywriters goedkeurden in plaats van herschreven, bracht het volgende voorstel minder risico met zich mee. De QA-automatisering die daarop volgde, was eenvoudiger. 

De eigen merchandising-engine die daarna kwam, was nog eenvoudiger. Elk succes verminderde de wrijving bij het volgende verzoek.

Miller vertelt hoe "we, toen we die kleine successen ontdekten, daarop voortbouwden. En ze leidden vanzelf tot steeds grotere successen."

Deze volgorde is belangrijker dan de meeste transformatiekaders hardop durven te zeggen. Je bouwt niet alleen tools. Je bouwt het verandervermogen van je organisatie op, en dat gebeurt alleen in het tempo dat je mensen kunnen opnemen.

Hoe crossfunctionele samenwerking er echt uitziet

EBG's AI-aangedreven merchandising-engine, een eigen tool die is gebouwd op hun eigen gegevens en die aanbiedingen aanbeveelt en rangschikt binnen een e-mailprogramma dat jaarlijks miljarden berichten verstuurt, is niet afkomstig van het marketingteam. Hiervoor moesten data, analytics, product en technologie naar hetzelfde resultaat toewerken. Dat was alleen mogelijk omdat de basis was gelegd voor samenwerking tussen deze teams.

"Het was een grote teamprestatie", zegt Miller. "Iedereen was erbij betrokken: van het datateam tot analytics, merchandising en marketing. Het besloeg echt de hele organisatie."

Checchio zegt het duidelijk: "Crossfunctionele samenwerkingsteams mogen niet over het hoofd worden gezien. Het vertrouwen van je interne belanghebbenden en andere leiders – dat moet op elk niveau aanwezig zijn om dit type transformatie te laten plaatsvinden."

Crossfunctionele samenwerkingsteams mogen niet over het hoofd worden gezien. Het vertrouwen van je interne belanghebbenden en andere leiders – dat moet op elk niveau aanwezig zijn om dit type transformatie te laten plaatsvinden.

Vertrouwen is in deze context geen vaag concept. Het is het mechanisme. Intern vertrouwen bepaalt of een transformatiestrategie standhoudt wanneer die in aanraking komt met de rest van de organisatie, of het datateam toegang deelt, of product de integratie prioriteit geeft en of finance de volgende fase goedkeurt. Je kunt het niet achteraf afdwingen. Je bouwt het op voordat je het nodig hebt.

Als je AI-transformatie stagneert, is de nuttigste vraag niet welke tool je moet toevoegen of welk proces je moet automatiseren. Vraag wie in de organisatie nog geen reden heeft om te willen dat dit slaagt, en ga dat gesprek aan. Ontdek wat zij denken dat marketing verkeerd doet.

Doe dat voordat je nog iets anders bouwt.

Wat is het volgende?

Volg de CMO Club voor meer inzichten van marketingleiders