Stop met het verdedigen van je cijfers

Je weet iets wat je CFO niet weet. En dat is maar goed ook. 

Als het om budget gaat, is het gevaar niet dat ze nee zeggen tegen je verzoek. Als CMO loop je dat risico altijd. Dat is deels de reden waarom de waarde van marketing moeilijk te bewijzen kan zijn. 

De uitdaging is om de afdeling Financiën om de juiste redenen mee te krijgen en ervoor te zorgen dat het budget niet wordt ingetrokken zodra de cijfers niet meewerken.

Dit gebeurt wanneer vertrouwen transactioneel is. De afdeling Financiën keurt uitgaven goed omdat de kosten per lead er vorig jaar goed uitzagen. 

Nu is dat niet meer zo, en is je probleem verschoven van een budgetkwestie naar een stroeve relatie die nooit is opgebouwd om een marktverschuiving te doorstaan.

Erica Gunn, CMO bij Canto, heeft in deze positie gezeten. Toen zoekopdrachten op basis van AI begonnen te veranderen hoe B2B-kopers software onderzoeken, verdubbelden de kosten per lead van betaalde zoekadvertenties bij Canto in tweeënhalf jaar tijd. Het webverkeer daalde met bijna 40%.

De interne druk die daarop volgde ging niet alleen over het aanpassen van tactieken,  maar ook over het overtuigen van collega's dat de statistieken waarnaar ze keken niet langer betekenden wat ze vroeger betekenden.

"De manier waarop we twee of drie jaar geleden onze pijplijn opbouwden, verschilt fundamenteel van vandaag", zegt ze. "Het is gemakkelijk om alleen naar de oppervlakte te kijken en te zeggen: je bent zoveel minder efficiënt dan vroeger."

Maar dat is de verkeerde interpretatie. En als je dit niet ter discussie stelt, kost dat je op meer dan één manier. 

De markt is veranderd terwijl de statistieken hetzelfde blijven

De standaardmeetmethode voor B2B is ontwikkeld voor een aankooptraject dat fundamenteel is veranderd. Kosten per lead, per conversie en verkoopkans waren nauwkeurige instrumenten voor een wereld waarin kopers naar je website kwamen om onderzoek te doen. 

Volgens Forrester voltooit de gemiddelde B2B-koper nu ongeveer 70% van het besluitvormingsproces voordat die rechtstreeks contact opneemt met een leverancier. Als een steeds groter deel van dat onderzoek binnen LLM's plaatsvindt in plaats van op Google, meten de statistieken die aan websitegedrag zijn gekoppeld een steeds kleiner deel van wat de pijplijn aanstuurt.

De kosten per lead van Gunn verdubbelden doordat kopers hun koopgedrag veranderden. Degenen die vroeger doorklikten, doen nu ergens anders hun huiswerk en komen tot een beslissing in een markt met hogere kosten per klik.

Dit presenteren als een prestatieprobleem is hoe budgetgesprekken ontsporen.

Stop met vertalen en begin met heroriënteren

Het standaardadvies voor CMO's die gesprekken met de afdeling Financiën voeren, is om marketing te vertalen naar financiële taal. Begin met ROI, efficiëntieverhoudingen en kosten per verkoopkans. Maar Gunn kiest voor een andere aanpak: ze heroriënteert eerst en vertaalt daarna.

Ik besteed juist minder tijd aan praten in hun taal en meer tijd aan het uitleggen van mijn taal, omdat die niet netjes in een spreadsheet past.

Het vertalen van marketingprestaties naar financiële termen vereist dat je eerst iets essentieels vaststelt. De meetomgeving is veranderd. Je presenteert nu dus een helder verhaal dat op een gebrekkige aanname is gebaseerd. De cijfers kloppen weliswaar, maar ze weerspiegelen niet wat er werkelijk gebeurt.

Wat Gunn in plaats daarvan doet, is marktcontext inbrengen voordat ze haar eigen cijfers presenteert. Ze kijkt naar zaken als gegevens over uitgaven van concurrenten, samen met sectorbrede kostentrends in categorieën voor betaalde zoekadvertenties. Bovendien komt ze binnen met een gedegen marktanalyse van haar concurrentieveld.

"Het gaat dan minder over mijn marketingstrategie, mijn beslissingen en mijn budget", zegt ze, "en meer over wat ik in het algemeen zie in de markt waarin we concurreren. En ook over waar onze concurrenten mee te maken hebben."

Door deze verschuiving gaat het gesprek niet langer over jouw beoordeling, maar over de omstandigheden waarin de hele markt opereert. Zo beoordeelt de afdeling Financiën jouw beslissingen niet langer op zichzelf. In plaats daarvan kijken ze naar een marktdynamiek die jij beheert, en goed beheert.

Kristin Steele, oprichter van Launchpad Creative, werkt van buitenaf met financiële dienstverleners en fintechbedrijven aan hetzelfde probleem. Zij heeft niet de luxe van interne autoriteit. 

We leunen echt op onze casestudy's en succesvolle campagnes om dat aan te tonen. Het draait allemaal om gegevens. Als je ze de cijfers kunt laten zien, helpt dat hen te begrijpen dat hier waarde zit.

Het onderliggende principe is hetzelfde, ongeacht je positie. Je wint het budgetgesprek niet door je prestaties te verdedigen. Begin eerst met het definiëren van de context waarin je prestaties moeten worden gemeten. Zo krijg je het budget dat je nodig hebt.

Investeren in het merk is structureel

Hier wordt het meetprobleem een strategieprobleem.

Merkmarketing is altijd de moeilijkste post geweest om te verdedigen tijdens een budgetvergadering. De ROI is reëel, maar komt langzaam op gang en is zelden aan één kwartaal te koppelen. Wat veranderd is, is dat de onderbouwing voor merkinvesteringen nu verbonden is met iets concreets: zichtbaarheid in LLM's.

Kopers stellen hun selectielijst samen in AI-hulpmiddelen voordat ze ooit een zoekpagina bereiken. Dit betekent dat de merken die in deze antwoorden verschijnen, al tot de merken behoren die worden overwogen voordat de race begint. Dit is meetbaar bewijs dat een budget rechtvaardigt. Het draagt zelfs rechtstreeks bij aan de verkooppijplijn. En Gunn geeft toe dat dit moeilijk te bereiken is.

Merkmarketing is nu zoveel belangrijker dan 18 maanden geleden vanwege de rol die LLM's spelen in de manier waarop mensen zoeken, maar het is soms echt moeilijk om die ROI aan te tonen."

Steele ziet dezelfde dynamiek vanuit het bureauperspectief, vooral in een sector waarin vertrouwen het volledige product is. "Opinieleiderschap is absoluut nog steeds de hoeksteen van marketing voor financiële dienstverleners," zegt ze, "en consistent zijn betekent niet in januari een artikel plaatsen en vervolgens pas in oktober het tweede. Tegen die tijd zijn mensen je vergeten."

Consistentie is geen probleem van een contentkalender. Het is een probleem van merkaanwezigheid. En in een omgeving waarin LLM's putten uit het geheel van wat je in de loop der jaren hebt gepubliceerd, zijn de merken die betrouwbaar verschijnen de merken die die aanwezigheid al langer opbouwen dan de huidige nieuwscyclus duurt.

Dat is een investering over meerdere kwartalen die niet tijdens de huidige resultatenbespreking wordt terugverdiend. Om de financiële afdeling dat te laten accepteren, is het fundament nodig dat Gunn beschrijft — maar het bestuur ervan overtuigen het te begrijpen is waar het echte werk plaatsvindt.

Het bestuur is het echte gesprek

Hier wijkt Gunn af van het conventionele CMO-handboek. De financiële afdeling is belangrijk, zegt ze, maar slechts tot op zekere hoogte. 

Ik bescherm de uitgaven en de strategie wel een beetje. Uiteindelijk is het niet erg als ze het niet echt begrijpen, want het is mijn budget."

De relatie die voor haar prioriteit heeft, is die met het bestuur. 

"Aan wie ik echt verantwoording afleg, zijn het bestuur en de aandeelhouders," geeft Gunn toe, "daar moet het gesprek op het juiste niveau worden gevoerd."

Zorg ervoor dat je duidelijk verwoordt wat er in de markt is veranderd, waarom dat is veranderd en waarom de cijfers en het geld worden ingezet op de manier waarop ze worden ingezet."

Haar redenering is steekhoudend. Een CMO die het vertrouwen van het bestuur geniet, heeft ruimte om te experimenteren, langer in het merk te investeren en inzetten te doen die zich niet noodzakelijkerwijs dit kwartaal uitbetalen.

Zonder dit niveau van vertrouwen wordt elke begrotingspost een onderhandeling met de financiële afdeling, en lost geen enkele herformulering van meetgegevens dat probleem op.

"Wanneer je ziet dat de boekingen teruglopen, is dat een heel ander gesprek," zegt ze. "Voor mij gaat het meer om: wat is mijn relatie met het bestuur? Begrijpen ze wat ik doe? Vertrouwen ze erop wat ik doe?"

De CMO's die dit vertrouwen vroeg opbouwen,  voordat prestatiecijfers dalen en om uitleg vragen, zijn degenen die momenteel met de meeste speelruimte opereren. 

Wat je ter tafel brengt

Het praktische vertrekpunt van Gunn is geen nieuw raamwerk. Het is concurrentie-informatie.

"Er zijn tegenwoordig zoveel tools waarmee je niet alleen kunt bekijken wat je uit betaalde zoekresultaten haalt ondanks de hogere investering, maar waarmee je ook moet kunnen laten zien hoeveel je concurrenten waarschijnlijk uitgeven en welk marktaandeel ze hebben," zegt ze.

"Het gaat dan minder over het feit dat onze kosten stijgen. Het is alsof ieders kosten stijgen."

Deze herformulering ligt binnen het bereik van de meeste marketingleiders. Er bestaan tools die richtinggevende inzichten bieden in uitgaven van concurrenten en kostenontwikkelingen binnen de categorie. Ze gebruiken om je eigen cijfers in context te plaatsen is geen verdraaiing. In plaats daarvan schets je een accuraat beeld van wat er in de markt gebeurt.

Probeer deze context te schetsen voordat je je eigen cijfers op tafel legt. Laat de financiële afdeling of je bestuur eerst de externe omstandigheden begrijpen. Laat vervolgens zien wat je binnen die omstandigheden doet en hoe dat zich vertaalt naar de verkooppijplijn en groei.

Het cijfer dat uiteindelijk van belang is, blijft de bevestiging. De manier waarop je daar komt, is wat veranderd is.

Wat komt hierna?

Maak een gratis account aan bij The CMO Club voor inzichten over marketing en leiderschap, rechtstreeks in je inbox.