Een reorganisatie redt je niet, maar strategie misschien
De meeste marketingleiders zijn waarschijnlijk maar al te bekend met het gevoel dat het team versnipperd lijkt. Er is een tastbaar gevoel dat er iets beters aan de horizon kan liggen. Zodra genoeg mensen zich achter dit idee scharen, begint een nieuwe visie zich al snel te verankeren.
Iemand, misschien jij, begint in stilte een nieuw organigram te schetsen. Het kan voelen alsof dit je beste kans is om de zaken in beweging te zetten. En het wekt de indruk dat er iets beslissends gebeurt. Maar bijna nooit pakt het het werkelijke probleem aan.
Wanneer de structuur een verouderde visie ondersteunt
Deze week begon Meta ongeveer 8.000 werknemers te informeren dat ze worden ontslagen, wat neerkomt op ongeveer 10% van het wereldwijde personeelsbestand. De herstructurering wordt gepresenteerd als een manier om de AI-ambities te financieren. Tegelijkertijd verhoogde het bedrijf zijn prognose voor de kapitaaluitgaven in 2026 tot maar liefst $145 miljard.
Create a Free Account to Read More
You need to sign up for a free membership to complete reading this article:
Have an account? Log In
Op het eerste gezicht leest dit als gedurfde strategische duidelijkheid. Maar kijk beter en hetzelfde patroon verschijnt: een structuur wordt hervormd ten dienste van een gok, in plaats van dat er eerst een strategie wordt bepaald.
De tevredenheidsscore van Meta-medewerkers is sinds het hoogtepunt halverwege 2024 met 25% gedaald, terwijl de cultuurscores met 39% zijn afgenomen. Dit was een signaal dat de organisatie mogelijk niet is toegerust om de verandering te absorberen waartoe haar wordt gevraagd. Zoals een onderzoeker aangeeft: "Een personeelsbestand dat zich niet veilig voelt, kan de gewenste verandering mogelijk niet ondersteunen."
Hoewel dit nieuws recent is, is het herstructureren van een capabel personeelsbestand niets nieuws.
Deze reflex bracht Shar VanBoskirk, VP-hoofdanalist bij Forrester, naar de Activate Summit van Iterable om een andere aanpak te bespreken. Met meer dan een dozijn marketingleiders in de zaal voelde de werklunch meer als een strategische confrontatie dan als een sessie.
VanBoskirk voerde een argument aan dat ik nergens anders heb gehoord. Organisatiestructuur is geen HR-activiteit, maar een strategieactiviteit. En leiders die deze twee verwarren, besteden daadwerkelijk organisatiekapitaal aan de verkeerde interventie.
Structuur is de manier waarop een bedrijf medewerkers en verantwoordelijkheden positioneert om zijn bedrijfsdoel te verwezenlijken. Als je het doel niet hebt gedefinieerd, is de structuur slechts ruis.
— Shar VanBoskirk, VP-hoofdanalist bij Forrester
Ze begon met Motorola. Jarenlang was Motorola niet zomaar een telefoonbedrijf. Het bepaalde wat een mobiel apparaat kon zijn, met de Razr op het hoogtepunt van de consumentenbelangstelling aan het begin van de jaren 2000. Maar toen smartphones begonnen te veranderen wat mensen van een apparaat verwachtten, bleef de leiding van Motorola vasthouden aan hun identiteit als hardwarebedrijf dat mooie, dunne telefoons maakte.
Ze richtten hun structuur op het beschermen van die identiteit, in plaats van de verschuiving daarbuiten te erkennen. Technische prioriteiten, productbeslissingen en marktintroductieactiviteiten waren allemaal naar binnen gericht. Ze bleven dicht bij wat ze altijd waren geweest, in plaats van naar buiten te kijken, naar wat de markt aan het worden was. Tegen de tijd dat ze reageerden, hadden Apple en vervolgens Google al de nieuwe definitie geschreven van wat een telefoon kon zijn.
VanBoskirk gebruikt dit niet als een waarschuwing over het adopteren van technologie, maar als een waarschuwing over structuur. De mislukking van Motorola was niet dat het een productcategorie miste. Het was dat hun organisatie was opgebouwd om een strategische aanname te versterken die niet langer waar was. En natuurlijk overleefde de structuur de strategie.
1. Structuur moet de strategie volgen
Alfred Chandler, de bedrijfshistoricus die zijn loopbaan besteedde aan het onderzoeken van bedrijfsprestaties, ontdekte steeds opnieuw dat organisaties die zich herstructureren voordat ze het strategische werk hebben gedaan, geneigd zijn dezelfde disfunctie in een nieuwe configuratie te herhalen. Strategie is moeilijker. Bepalen wat je probeert te worden is moeilijker dan rapportagelijnen wijzigen. Juist die moeilijkheid is de reden waarom leiders zich eerst tot het organigram wenden.
2. Er bestaat geen ideale organisatiestructuur
Dit is het punt dat meestal teleurstelt. Slechte structuren blijven bestaan omdat de mensen erin een goede chemie en een gezamenlijk doel hebben, en voldoende duidelijkheid om zich erdoorheen te slaan. Sterke structuren mislukken omdat de mensen erin elkaar niet vertrouwen, het doel niet begrijpen of worden beoordeeld op manieren die samenwerking ondermijnen. Dat betekent dat de zoektocht naar het perfecte organigram grotendeels een afleiding is.
3. Structuur moet bedrijfstransformatie ondersteunen, niet alleen teamefficiëntie
Een herstructurering die alleen voor jouw afdeling is geoptimaliseerd, zonder rekening te houden met relaties tussen functies en bredere strategische doelstellingen, lost een beperkt probleem op. Haar voorbeeld hier was Best Buy. Toen de nieuwe CEO klantbeleving tot het organiserende principe van het hele bedrijf maakte, was het niet alleen een marketinginitiatief. Het veranderde de omvang van fysieke winkels, stimuleringsstructuren voor medewerkers, klanttools en teamsamenstellingen. Dit stond allemaal in dienst van één strategische inzet op differentiatie door CX. Het werkte omdat het volledig was, niet gedeeltelijk.
4. Processen en meetgegevens kunnen zelfs een goed ontworpen structuur ondermijnen
Ze beschreef een marketingteam dat overstapte op wendbare werkwijzen. Ze veranderden bewust hun succesmetric van campagneprestaties naar samenwerkingsgedrag. Daardoor zagen ze hoe vaak teams over functiegrenzen heen samenwerkten en hielden ze bij hoeveel feedbackrondes er vóór de lancering plaatsvonden. De campagneprestaties verbeterden vervolgens. De structuur creëerde de voorwaarden, maar de metrics versterkten die. En ten slotte maakte het proces het concreet.
Wat niet werkt, kan je belangrijkste aanwijzing zijn
Wanneer VanBoskirk marketingorganisaties aantreft die echt goed presteren, blijken ze doorgaans vier eigenschappen te delen. Ze noemt ze op één lijn, duidelijk gedefinieerd, flexibel en snel.
Op één lijn betekent dat de structuur bewust is opgebouwd om de visie van het bedrijf te dienen. En deze definitie betekent dat iedereen zijn rol kent en weet hoe die met het grotere doel verbonden is. Flexibel zijn betekent dat de organisatie kan meebewegen wanneer omstandigheden veranderen. Hierdoor zijn mensen eraan gewend geraakt om buiten hun gebruikelijke werkgebieden te opereren, zonder dat dit als een crisis voelt.
Snel betekent dat obstakels voor klantwaarde bewust zijn weggenomen, in plaats van dat ze zich in de loop van jaren stilletjes hebben opgestapeld door steeds meer proceslagen.
Het doel is niet om je comfortabel te voelen. Het doel is om je comfortabel te voelen bij ongemak. Dat zorgt ervoor dat de hele organisatie in beweging kan komen wanneer er iets onverwachts gebeurt.
Voor marketingleiders in het bijzonder betekent dit dat je eerst het moeilijkere, minder zichtbare werk doet voordat je naar de herstructureringsknop grijpt. Begin met te benoemen wat de organisatie wil bereiken. Laat het klantprobleem, de marktpositie en het gedrag dat nodig is om te winnen leidend zijn.
Van daaruit volgt de structuur. En metrics moeten zo worden ontworpen dat ze de juiste zaken versterken die het bedrijf vooruithelpen.
Wanneer AI onderdeel wordt van de vergelijking, geldt dezelfde logica. Gezien het tempo van de veranderingen is de impuls om AI-leiders aan te nemen, transformatieteams op te zetten en middelen om te leiden naar op AI gebaseerde werkprocessen begrijpelijk. Maar capaciteit zonder organisatorische gereedheid is slechts dure technologie.
Meta leidt 7.000 medewerkers om naar nieuw opgerichte AI-gerichte teams en schrapt tegelijkertijd 8.000 andere functies. Of die koerswijziging resultaten oplevert, zal veel minder afhangen van de tools die deze teams erven. In plaats daarvan zal het ervan afhangen of die teams begrijpen welk probleem ze moeten oplossen.
Het laatste punt bracht me terug naar het bredere gesprek bij Activate. De keynote in de ochtend maakte duidelijk dat marketing met AI vandaag al werkelijkheid is. Er is vraag naar personalisatie in real time op basis van actuele voorraadgegevens. Klanten willen klantreizen die zich op het moment zelf kunnen aanpassen en mobiele gesprekken waarvoor geen app-download nodig is.
De ontwikkeling van capaciteiten verloopt steil en versnelt. Snel evoluerende technologie binnen een trage, starre structuur creëert geen voordeel. In plaats daarvan voegt ze druk toe aan een organisatie die niet is ingericht om die te absorberen.
De vragen die je met je team zou moeten onderzoeken
Wat VanBoskirk de aanwezigen meegaf, was geen antwoord. Er bestaat geen juiste structuur, zei ze meer dan eens, en ze meende het. In plaats daarvan bood ze een helderdere manier van denken, met een reeks vragen om je huidige inrichting kritisch te toetsen.
- Volgt je structuur een vastgestelde strategie, of loopt ze vooruit op een strategie die je nog niet hebt vastgesteld?
- Weten de mensen binnen de structuur precies wat hun rol is en hoe die met het geheel verbonden is?
- Kan de organisatie flexibel reageren wanneer dat nodig is, of is er telkens een formele herstructurering nodig wanneer prioriteiten verschuiven?
- Versterken je metrics het gedrag dat je structuur moest creëren?
- Of beloon je de oude werkwijzen binnen een nieuwe rapportagestructuur?
Dit zijn geen gemakkelijke vragen. Ze zijn moeilijker en kosten meer tijd dan het opnieuw ontwerpen van een organigram.
De meeste leiders voelen al aan wanneer een herstructurering het verkeerde antwoord is. Ze merken het in de ruimte wanneer het nieuwe organigram wordt opgehangen en niemand opgelucht kijkt.
Op dit moment zorgt het tempo van veranderingen voor constante druk om zichtbaar en snel te handelen. Daarom kan de discipline om het strategische werk vóór het structurele werk te doen wel eens het waardevolste zijn dat een marketingleider kan ontwikkelen. Alles hangt af van waar je bereid bent op in te zetten.
Wat komt hierna?
Volg The CMO Club en ontvang de nieuwste inzichten van vooraanstaande marketeers en marketingleiders.
