Slutt å forsvare tallene dine

Du vet noe CFO-en din ikke vet. Og det er en god ting. 

Når det gjelder budsjett, er ikke faren at de sier nei til forespørselen din. Som CMO løper du alltid den risikoen. Det er delvis derfor markedsføringsverdi kan være vanskelig å bevise. 

Utfordringen er å få økonomiavdelingen med på laget av de riktige grunnene, og å unngå at de trekker tilbake budsjettet i det øyeblikket tallene ikke utvikler seg som forventet.

Dette er det som skjer når tillit er transaksjonell. Økonomiavdelingen godkjenner pengebruken fordi kostnad per lead så bra ut i fjor. 

Nå gjør den ikke det, og problemet ditt har gått fra å være et budsjettproblem til å bli et svekket forhold som aldri ble bygget for å tåle et skifte i markedet.

Erica Gunn, CMO i Canto, har vært i denne situasjonen. Da AI-drevet søk begynte å endre hvordan B2B-kjøpere undersøker programvare, doblet kostnaden per lead fra betalt søk hos Canto seg i løpet av to og et halvt år. Nettstedtrafikken falt med nesten 40 prosent.

Det interne presset som fulgte, handlet ikke bare om å justere taktikken,  det handlet om å overbevise kolleger om at måltallene de leste, ikke lenger betydde det samme som før.

«Måten vi bygget salgstrakten vår på for to eller tre år siden, er så grunnleggende annerledes enn i dag», sier hun. «Det er lett å bare se på overflaten og si at du er så mye mindre effektiv enn du pleide å være.»

Men dette er å tolke situasjonen feil. Og hvis du lar det stå uimotsagt, koster det deg på mer enn én måte. 

Markedet har endret seg, mens måltallene forblir de samme

Den standardiserte B2B-målemodellen ble bygget for en kjøpsreise som har endret seg grunnleggende. Kostnad per lead, per konvertering og salgsmulighet var presise instrumenter i en verden der kjøpere kom til nettstedet ditt for å gjøre undersøkelsene sine. 

Ifølge Forrester gjennomfører den gjennomsnittlige B2B-kjøperen nå omtrent 70 prosent av beslutningsprosessen før de tar direkte kontakt med en leverandør. Hvis en stadig større del av denne undersøkelsen skjer i store språkmodeller i stedet for på Google, måler måltallene som er knyttet til nettstedsatferd, en stadig mindre del av det som driver salgstrakten.

Gunns kostnad per lead doblet seg som følge av at kjøperne endret kjøpsvanene sine. De som pleide å klikke seg videre, gjør nå forarbeidet et annet sted og kommer frem til en beslutning i et marked med høyere kostnad per klikk.

Å fremstille dette som et resultatproblem er slik budsjettsamtaler kommer på avveie.

Slutt å oversette, og begynn å omstille perspektivet

Det vanlige rådet til CMO-er som navigerer i samtaler med økonomiavdelingen, er å oversette markedsføring til økonomisk språk. Begynn med avkastning på investeringen, effektivitetsforhold og kostnad per salgsmulighet. Men Gunn velger en annen tilnærming ved at hun omstiller perspektivet før hun oversetter.

Jeg bruker faktisk mindre tid på å snakke med dem på deres språk og mer tid på å lære dem opp i mitt språk, fordi det ikke passer pent inn i et regneark.

Å oversette markedsføringsresultater til økonomiske begreper krever at du først etablerer noe avgjørende. Måleomgivelsene har endret seg. Dermed presenterer du nå en ryddig fortelling bygget på en feilaktig premiss. Tallene går opp, ja, men de gjenspeiler ikke det som faktisk skjer.

Det Gunn gjør i stedet, er å bringe markedskontekst inn i rommet før hun presenterer sine egne tall. Hun ser på ting som data om konkurrentenes pengebruk, sammen med kostnadstrender på tvers av bransjen innen kategorier for betalt søk. I tillegg kommer hun inn med en solid markedsanalyse av hele konkurransebildet sitt.

«Det handler mindre om markedsføringsstrategien min, beslutningene mine og budsjettet mitt», sier hun, «og mer om det jeg ser overordnet i området vi konkurrerer i. Og her er også det konkurrentene våre står overfor.»

Dette skiftet flytter samtalen fra vurderingen av deg til forholdene hele markedet navigerer i. På den måten vurderer ikke økonomiavdelingen beslutningene dine isolert. I stedet ser de på en markedsdynamikk du håndterer – og håndterer godt.

Kristin Steele, grunnlegger av Launchpad Creative, arbeider med finansielle tjenesteytere og fintech-selskaper med det samme problemet utenfra. Hun har ikke fordelen av intern autoritet. 

Vi er helt avhengige av kundehistoriene og de vellykkede kampanjene våre for å vise det. Alt handler om data. Hvis du kan vise dem tallene, hjelper det dem å forstå at det finnes en verdi her.

Det underliggende prinsippet er det samme, uansett hvilken posisjon du har. Du vinner ikke budsjettsamtalen ved å forsvare resultatene dine. Begynn i stedet med å definere konteksten resultatene dine bør måles i. Det er slik du vinner budsjettet du trenger.

Investering i merkevaren er strukturell

Det er her måleproblemet blir et strategiproblem.

Merkevaremarkedsføring har alltid vært den vanskeligste linjen å forsvare i et budsjettmøte. Avkastningen er reell, men langsom, og den lar seg sjelden knytte til et kvartal. Det som har endret seg, er at argumentet for merkevareinvesteringer nå er knyttet til noe konkret, nemlig synlighet i LLM-er.

Kjøpere setter sammen kortlistene sine i AI-verktøy før de i det hele tatt kommer til en søkeside. Det betyr at merkevarene som dukker opp i disse svarene, vinner plassen i vurderingssettet før løpet starter. Dette er målbare bevis som berettiger budsjett. Faktisk bidrar det direkte til salgspipelinen. Og Gunn innrømmer at dette er vanskelig å oppnå.

Merkevaremarkedsføring er så mye viktigere nå enn det var for 18 måneder siden på grunn av rollen LLM-er spiller i hvordan folk søker, men det er noen ganger virkelig vanskelig å vise avkastningen.

Steele ser den samme dynamikken fra byråsiden, særlig i en sektor der tillit er hele produktet. "Tankelederskap er definitivt fortsatt hjørnesteinen i markedsføringen for selskaper innen finansielle tjenester," sier hun, "og det handler bare om å være konsekvent, ikke publisere en artikkel i januar og så komme med den neste i oktober. Folk har glemt deg innen da."

Konsekvens handler ikke om en innholdskalender. Det handler om merkevarens tilstedeværelse. Og i et miljø der LLM-er bygger på summen av det du har publisert gjennom flere år, er merkevarene som dukker opp på en pålitelig måte, de som har bygget denne tilstedeværelsen over lengre tid enn den nåværende nyhetssyklusen.

Det er en investering som strekker seg over flere kvartaler, og som ikke gir uttelling i den nåværende resultatpresentasjonen. Å få økonomiavdelingen til å akseptere det krever grunnarbeidet Gunn beskriver – men å få styret til å forstå det er der det virkelige arbeidet skjer.

Styret er den virkelige samtalen

Det er her Gunn avviker fra den konvensjonelle CMO-oppskriften. Økonomiavdelingen er viktig, sier hun, men bare til et visst punkt.

Jeg beskytter utgiftene og strategien litt. Når alt kommer til alt, er det greit om de ikke egentlig forstår det, fordi det er mitt budsjett.

Relasjonen hun prioriterer, er den hun har til styret.

"De jeg egentlig svarer til, er styret og aksjonærene," innrømmer Gunn, "det er der samtalen må foregå på riktig nivå."

Sørg for at du formulerer hva som har endret seg i markedet, hvorfor det har endret seg, og hvorfor tallene og pengene brukes på den måten de brukes.

Logikken hennes er solid. En CMO som har tillit på styrenivå, har rom til å eksperimentere, investere i merkevaren over en lengre tidshorisont og ta sjanser som ikke nødvendigvis gir uttelling dette kvartalet.

Uten dette tillitsnivået blir hver budsjettpost en forhandling med økonomiavdelingen, og ingen mengde ny innramming av måltall løser det problemet.

"Når du ser at bestillingene faller, er det en helt annen samtale," sier hun. "For meg handler det mer om: Hvordan er forholdet mitt til styret? Forstår de hva jeg gjør? Har de tillit til det jeg gjør?"

CMO-ene som bygger denne tilliten tidlig, før resultater svekkes og krever en forklaring, er de som har størst handlingsrom akkurat nå.

Det du tar med deg inn i rommet

Gunns praktiske utgangspunkt er ikke et nytt rammeverk. Det er konkurranseinnsikt.

"Det finnes så mange verktøy i dag som lar deg se ikke bare hva du får ut av betalt søk til tross for de økte investeringene, men du må også kunne vise hva konkurrentene dine sannsynligvis bruker, og hvilken andel av markedet de har," sier hun.

"Det handler mindre om at kostnadene våre øker. Det er som om alles kostnader øker."

Denne omformuleringen er innen rekkevidde for de fleste markedsføringsledere. Det finnes verktøy som gir et overordnet innblikk i konkurrentenes forbruk og kostnadstrender i kategorien. Å bruke dem til å sette dine egne tall i sammenheng er ikke pynting på sannheten. I stedet gir du et nøyaktig bilde av det som skjer i markedet.

Prøv å etablere denne konteksten før du legger frem dine egne måltall. La økonomiavdelingen eller styret først forstå de eksterne forholdene. Vis deretter hva du gjør innenfor disse rammene, og hvordan det omsettes til salgspipeline og vekst.

Tallet som betyr noe når alt kommer til alt, er fortsatt bekreftelsen. Det som har endret seg, er hvordan du kommer dit.

Hva skjer videre?

Opprett en gratis konto hos The CMO Club for innsikt i markedsføring og ledelse rett i innboksen din.