Key Takeaways
Effektivitetsutfordringer: År med optimalisering har skapt trygg og effektiv markedsføring som mangler kreativitet og særpreg.
Revisjon av teknologistakken: Før hun investerte på nytt i verktøy, prioriterte Gill å rasjonalisere Iterable sin eksisterende teknologistakk for å frigjøre budsjett.
Press på markedsdirektører: Markedsførere møter økende press fra forventninger til kunstig intelligens og stigende kostnader, noe som gjør driftslandskapet deres mer komplisert.
Kreativ tenkning: Gill oppfordrer markedsførere til å opptre som arkitekter som kobler sammen systemer, i stedet for å stole utelukkende på kunstig intelligens.
Kundeperspektiv: Ettersom hun selv først var kunde, fremhever Gill betydningen av å forstå brukeropplevelsen for å øke produktets verdi.
I samtalen min med Priya Gill, CMO-en i Iterable, argumenterer hun på en måte som er like deler oppskrift og provokasjon. Årevis med optimaliseringskultur har skapt markedsføring som er effektiv (les: trygg), men kjedelig. 2026 tilhører markedsførerne som opptrer mindre som utførere og mer som arkitekter – de kobler sammen systemer, utformer strategi og setter aldri spørsmålet om hvorfor ut til en maskin. I tillegg er det en leders oppgave å vurdere hvilke verktøy som hører hjemme i markedsføringsteknologiene deres.
Priya Gill, CMO i Iterable og en tidligere plattformkunde for andre gang før hun noen gang ledet markedsføringsteamet, gikk annerledes til verks med dette spørsmålet. I løpet av sine første 90 dager i rollen spurte hun ikke hva som skulle legges til, men hva som kunne kuttes, med mål om å frigjøre markedsføringsbudsjett.
Hun gjorde det til sitt mandat å gjennomføre nettopp dette. Ved å hente tilbake hundretusenvis av dollar gjennom å rasjonalisere Iterable s eksisterende teknologistakk fant hun budsjettet til eksperimentering – et budsjett hun aldri trengte å kjempe for. Dette grepet er delvis operasjonell disiplin og delvis strategisk manøvrering, og gjenspeiler hvordan hun ser på hele markedsføringsfunksjonen.
For Gill er nemlig samtalen om teknologistakken til syvende og sist en avsporing fra en viktigere samtale.
Landskapet du leder i
I en tid der AI-generert innhold oversvømmer alle kanaler, og CPC-ene stiger når merkevarer byr mot hverandres søkeord, blir det stadig vanskeligere å dokumentere avkastningen på markedsføringen. Kombiner dette med løftet om å erstatte hele markedsføringsteam med automatisering, og du får en virkelighet der ingen av verktøyene er en universalløsning.
Gill bemerker: "Vi har brukt årevis på å optimalisere alt: teste hver eneste overskrift, farge og hvert ord. Resultatet er markedsføring som er effektiv, men som helhet kjedelig.
Dette blir året da kreativiteten i markedsføringen får tilbake brodden – forankret i innsikt, ikke bare produksjon, og med kundenes ønsker i sentrum.
Hun mener at markedsførerne som vil trekke fra, ikke er de som har den mest sofistikerte infrastrukturen. Det er i stedet de som aldri sluttet å spørre hvorfor.
Det som følger, er riktignok en samtale om teknologistakker, men mer presist handler den om dømmekraft og kreativitet. I tillegg handler den om hva det vil si å lede en markedsføringsorganisasjon når spillereglene skrives i sanntid.
Have an account? Log In
Rasjonaliser teknologistakken før du investerer på nytt
Før Gill utforsket hva som var nytt, gjorde hun noe andre kanskje ville ha hoppet over til fordel for syndromet med skinnende objekter. Hun gikk gjennom det som allerede var på plass.
Vi hadde verktøy som folk ikke engang visste at vi fortsatt hadde, og som vi betalte for. Det handler ikke bare om litt besparelser, men om hundretusenvis av dollar i besparelser bare ved å rasjonalisere den eksisterende teknologistakken vår.
Disse besparelsene ble til eksperimenteringsbudsjettet, noe som gjorde innovasjonsarbeidet internt friksjonsfritt.
Hun fremhever at: "Jeg ba ikke om mer penger. Jeg fant ut av alt dette ved å rasjonalisere helt fra starten. Nå har jeg litt budsjett til å teste alle disse ulike verktøyene og virkelig se hvor vi kan ta markedsføringsteamet i år."
Kriteriene hennes for hva som får bli med videre, er enkle: AI skal være kjernen – ikke et tillegg.
Jeg ønsker verktøy som er utformet for å kunne settes sammen — API-vennlige eller modulære, enkle å koble til og integrere etter behov. Og de må ha KI i kjernen. Ikke som et tillegg.
Dette er en lærdom for alle, enten du er leder eller individuell bidragsyter, som ønsker å frigjøre noe av markedsføringsbudsjettet. Tenk over verktøyene du bruker til daglig, og om de gir en meningsfull fordel for det endelige målet ditt.
Presset CMO-er opplever
Markedsføringsfunksjonen er under et helt spesielt press. Det føles annerledes enn tidligere år fordi du nå er klemt mellom oppblåste forventninger til hva KI kan gjøre, samtidig som markedet er vanskeligere å nå ut til.
Markedsførere arbeider i et av de mest intense og pressede miljøene jeg har sett på over et tiår.
Så mange merkevarer står overfor behovet for å gjøre omfattende endringer i måten de har drevet virksomheten på, tilsynelatende over natten. Gill deler hvilken innvirkning dette har hatt, og viser til endringer i algoritmene. Hun sier at «da Google lanserte KI-oversikter, knuste det over natten alle som var avhengige av organisk vekst.
Og mens alle kjente på dette presset, skjøt CPC i været fordi alle begynte å by på hverandres merkevarer. Men dette ble en dobbel belastning. Og «samtidig fikk du alle disse KI-verktøyene som dukket opp fra ingensteds og oversvømte kanalene, noe som ikke bare gjorde alt dyrere, men også gjorde det så mye vanskeligere å skille seg ut.»
Likevel forsterker det interne presset det eksterne presset som ledere og markedsførere samlet sett opplever. Gill beskriver den underliggende utfordringen og nevner hvordan «det var en forventning om at du med KI-verktøy nå kunne erstatte halvparten av teamet ditt. Realiteten er at ingen av verktøyene er der ennå. Og derfor er det et konstant press for å få forventningene til å samsvare med realiteten vi står overfor.»
Andre CMO-er gjenspeiler denne oppfatningen, og hun legger til at det også er et press hun møter i samtaler med kolleger, og bemerker at «jo høyere du kommer, desto ensommere blir det. Det er et vanskelig sted å være.»
Jeg finner mye trøst i å snakke med kolleger som ikke nødvendigvis arbeider innenfor samme område, men i selskaper av samme størrelse og som går gjennom de samme utfordringene.
Hvorfor effektivitet ble fienden
Gills argument går lenger enn bare verktøyene og fremhever hvordan resultatene av en hyperfokusert optimaliseringskultur ikke nødvendigvis har tjent markedsførere godt når det gjelder å skille seg ut. Dette er ikke en avvisning av KI, men det viser hvor mennesker må holdes involvert. Hun fortsetter: «Vi står ved et vendepunkt der teknologien enten kan forsøke å ta over den kreative delen, eller den kan forsterke en markedsførers kreativitet. Det fungerer ikke når mennesket fjernes.»
AI ser systemet, men ikke hele historien. Det kan vise oss hva som fungerer, men det kan ennå ikke definere «hvorfor» bak innsikten. Markedsførerne som vil skille seg ut, er de som kan kombinere data og kreativ dømmekraft med dataforståelse.
En ny definisjon av hva markedsførere faktisk gjør
Hvis det kreative argumentet er Gills utfordring, er arkitektperspektivet løsningen hennes. Det finnes et tydelig svar på hva markedsførerens rolle blir når AI overtar det repetitive arbeidet.
Markedsførere bør opptre som arkitekter som kobler sammen systemer, utformer strategier og sørger for at innsikten fra AI kan resultere i arbeid og kampanjer med stor effekt.»
Hun anvender også denne tankegangen internt. I stedet for å sentralisere evalueringen av AI-verktøy fordeler hun den bevisst mellom teammedlemmene, og sier: «Jeg tror ikke på å diktere hvordan ting skal gjøres på tvers av teamet. Jeg har et tydelig ståsted, men jeg har i stor grad en samarbeidsorientert tilnærming. Jeg lærer alltid.»
Jeg tror ikke at jeg er den som vet alt i teamet, bare på grunn av rollen jeg har. Jeg sørger for å ansette personer som jeg mener er smartere enn meg.
Filosofien hennes strekker seg også til hvordan hun strukturerer hele Iterables utforskning av AI, inkludert en arbeidsøkt som genererte 45 ulike bruksområder for agenter fra teamet hennes i løpet av én ettermiddag.
More Articles
Systemtenkning for magisk markedsføring
Gills vei til CMO er svært uvanlig. Hun startet som dataingeniør, tilbrakte flere år innen produkt før hun gikk over til produktmarkedsføring, og bygget opp lederkarrieren sin innen markedsføring hos Box og SurveyMonkey før hun endte opp hos Iterable.
Dette tekniske fundamentet former hvordan hun tenker, evaluerer og leder på måter som er vanskelige å etterligne. Gill deler ekspertisen sin til støtte for tankegangen sin når hun forklarer at «Produktmarkedsføring er et unikt skjæringspunkt mellom markedskunnskap, dyp produktkunnskap og en virkelig god forståelse av kunden, den potensielle kunden og deres ICP.»
Den eneste funksjonen i organisasjonen som forstår alle disse områdene samlet, for å bidra til å forme markedsstrategien, produktstrategien og salgsstrategien. Jeg føler virkelig at jeg skylder mye av karriereutviklingen min til ferdighetene mine innen produktmarkedsføring.
Ettersom hun hadde muligheten til å bruke produktet som kunde, har Gill et perspektiv de fleste CMO-er ikke har, og som gir henne store fordeler. Hun tilskriver mye av dette at hun først selv var kunde.
Her finnes det en viktig lærdom: Hvis du ser på produktet eller tjenesten din gjennom kundens øyne, ville du da oppdaget noen muligheter for endring? Ville det vært tydelig hvilken vei en bruker må gå for å oppnå verdi fra tilbudet ditt? Hun forteller: «Jeg gikk gjennom RFP-prosessen for å erstatte plattformen vi hadde hos SurveyMonkey med Iterable. Jeg vurderte også Braze. Det var et svært interessant perspektiv å faktisk være kunden og deretter bli markedslederen for selskapet. Jeg så alle mulighetsområdene i denne prosessen, og hvor mye vi undervurderte verdien av Iterable.»
Hva skjer videre?
Bli med i The CMO Club, og opprett en gratis konto for å få de nyeste innsiktene, ekspertledede artiklene og ressursene rett i innboksen din.
