Det burde være unødvendig å si at effektiv markedsledelse kan være avgjørende for om en virksomhet lykkes eller mislykkes. For å forstå de beste måtene å lede et vellykket markedsføringsteam på, ba vi CMO-er og andre ledere innen markedsføring om å dele tips, historier og innsikt fra erfaringene sine. Som en del av denne serien hadde vi gleden av å intervjue Amy Winner.
Amy Winner
Amy Winner har brukt de siste 20+ årene på å hjelpe merkevarer med å gjøre usikkerhet om til muligheter. Enten det har vært lavkonjunktur, konkurransepress, etablering av nye kategorier og strategiske skifter eller, senest, covid-19, har Amy samarbeidet med ledere innen både B2B og B2C i en rekke bransjer for å utvikle pragmatiske og robuste markedsintroduksjonsstrategier. For tiden er hun strategiansvarlig i Wheels Up Collective, et spesialbyrå som fokuserer på vekstmarkedsføring for oppstartsbedrifter og små og mellomstore teknologiselskaper. Med bakgrunn som tidligere toppidrettsutøver på universitetsnivå og trener er hun fremragende til å skape miljøer for velfungerende team og utvikle yngre talenter.
Tusen takk for at du gjør dette sammen med oss! Først og fremst, kan du fortelle litt om bakgrunnen din og hvordan du startet karrieren din?
Jeg vokste opp på en familiedrevet melkegård i NJ, og hvis det er én ting jeg vet om melkebønder, så er det at de vet hva hardt arbeid innebærer. Selv om kyrne ikke var mitt personlige karrieremål, liker jeg å tro at jeg lærte å stå på. Etter universitetet fikk jeg bryne meg i NYC som medieplanlegger i verdens sjette største reklamebyrå, etterfulgt av en rekke interne markedsføringsstillinger i selskaper med høy vekst, blant annet 12 år i oppstartsmiljøet innen teknologi i Seattle. Når jeg ser tilbake, var det gjennomgående temaet i alle rollene mine at vi alltid håndterte en eller annen form for endring: lavkonjunkturer, lansering av produkter i nye kategorier og kollapsen i eiendomsmarkedet. Oppstartsverdenen har passet meg svært godt, siden jeg liker å gjøre endring eller utfordringer om til muligheter med riktig markedsføringsstrategi.
Da covid-19 rammet tidlig på våren 2020, var både medgründeren min i Wheels Up Collective og jeg tilfeldigvis ferdige i stillinger i store selskaper som på en måte hadde gitt oss en vond smak i munnen på grunn av manglende samsvar mellom kulturen og verdiene våre. Vi følte begge en forpliktelse til å bygge et sted der kulturen ga hvert teammedlem kraft og inspirasjon til å gjøre sitt beste arbeid i karrieren, samtidig som de kunne leve et rikt privatliv. Vi grunnla Wheels Up Collective med en visjon om å levere resultater av høy kvalitet, samtidig som vi støtter hverandre og lever meningsfulle privatliv. Å bygge det har vært det vanskeligste jeg noen gang har gjort (noe som sier mye, siden jeg pleide å trene tenåringsjenter i roing!), men det er noe jeg er utrolig stolt av og gleder meg til å fortsette å utvikle.
Hvilke tre styrker, ferdigheter eller egenskaper har hjulpet deg med å nå dette punktet i karrieren? Hvordan kan andre aktivt utvikle disse områdene hos seg selv?
1. Finn ut hva som motiverer folk. Dette er viktig, fra de mest juniorene til de mest seniorene i teamet ditt, for potensielle kunder og kunder, påvirkere, partnere og mediene. Å forstå hva hver person du jobber med trenger, er nøkkelen til å bli en person som alle ønsker å jobbe med. Mange ganger handler dette om budskap og posisjonering, og det endrer seg ikke bare fra person til person, men noen ganger også fra dag til dag. Arbeidet du har gjort, eller verdien du kan tilby, endrer seg ikke, men måten du former det på for å få folk til å spisse ørene, gjør det.
Det er svært lett å bli oppslukt av sin egen fortelling. Du må fortsette å se på det fra den andre siden av samtalen. Uansett hvem du jobber med, tenker de alltid: «Ja? Og? Hva får jeg ut av det?» Når du leverer informasjon som legger til rette for at folk skal lykkes (uansett hvordan det ser ut), blir du en svært verdifull ressurs.
2. Lær deg å balansere det å bry seg dypt om arbeidet ditt med å akseptere at andre er uenige med deg. På teamet mitt kaller vi dette «byrådansen». Vi valgte kollegene våre fordi de brenner enormt for arbeidet sitt (og er utrolig flinke til det også!). Men som byrå opplever vi ofte at kundene velger en annen visuell retning eller går for formuleringer som ikke var favoritten vår. Noen ganger lytter de til anbefalingene våre og går likevel i en helt annen retning. Og det er helt greit! Det er en ferdighet du må utvikle bevisst for å kunne komme på jobb hver dag uthvilt og energisk, klar til å levere fremragende arbeid, selv når interessentene dine er uenige. Å finne enighet krever noen ganger at du løsriver deg fra dine sterke meninger og finner den beste løsningen sammen med andre. Det er ikke alltid lett.
3. Lag et ritual for å skille arbeidslivet fra privatlivet. Da jeg bodde i Seattle, pleide jeg å ta vanntaxien til jobb. Det var en åtte minutter lang båttur over en vakker havn, etterfulgt av en 15 minutters spasertur. På vei til jobb fikk jeg en god start på innboksen. På vei hjem satt jeg på øverste dekk på fergen med telefonen avslått og lot meg fylle av den vakre utsikten. Det høres kanskje dumt ut, men jeg starter fortsatt dagen med å gå gjennom e-poster, og jeg har en liten meditasjons- og pusteøvelse jeg gjør på slutten av hver arbeidsøkt. Nå snakker man om «integrasjon mellom jobb og privatliv». Telefonen er alltid på, og det har blitt akseptabelt å sende Slack-meldinger og tekstmeldinger til kolleger etter arbeidstid. Klart det finnes situasjoner der det er passende. Men for at jeg skal kunne komme på jobb klar til å være kreativ og engasjert, trenger jeg å koble ut den delen av hjernen regelmessig og konsekvent.
Hvilke spesifikke bakgrunner, egenskaper eller kvalifikasjoner ser du etter når du ansetter til lederstillinger og seniorstillinger?
Jeg er stor tilhenger av å ansette allsidige personer. Jeg ønsker teammedlemmer – spesielt ledere – som er smidige, fleksible, konkurranseorienterte og arbeidsomme. Du kan ikke lære noen å ha riktig holdning, men du kan lære dem å utvikle en innholdsstrategi eller sette opp en ny HubSpot-instans.
Utmattelse av å vurdere kandidater er en reell utfordring. Du må finne ditt eget system for raskt å sile ut personer som rett og slett ikke er kvalifiserte. Etter den første gjennomgangen går jeg vanligvis rett til en kort samtale. Jeg kan lære mer om en kandidat gjennom en 10-minutters telefonsamtale enn ved å bruke dobbelt så lang tid på å lese en CV, gå gjennom arbeidshistorikken og søke etter kandidaten på Google. Jeg ser faktisk ikke engang på CV-en under den første samtalen. Jeg liker å få dem til å snakke og lytte uten særlig mange forhåndsantakelser.
Mitt favorittspørsmål er: «Fortell meg om prosjektene du er mest stolt av.» Vanligvis (forhåpentligvis) er de begeistret for dette arbeidet, trygge på det de har oppnådd og glade for å snakke om det. Oppfølgingsspørsmålet mitt er: «Nå som det er ferdig, hva ville du ha gjort annerledes?» Disse to spørsmålene alene forteller meg vanligvis om jeg har en Rockstar, Superstar eller flopp. (Rockstar og Superstar er hentet fra boken Radical Candor, og hvis du ikke har lest den, er dette to svært ulike, men begge svært verdifulle personlighetstyper.) Tenker de stort? Er de i stand til å innrømme hva de gjorde feil? Er de ekstremt detaljorienterte?
Den dag i dag var to av mine aller beste ansettelser 1) en kundemarkedsføringssjef som ikke hadde noen erfaring med markedsføring, men som hadde jobbet som barnepasser for to små tvillinger, og 2) en arrangementsansvarlig som aldri hadde vært på en messe, men som hadde jobbet med interessearbeid innen folkehelse. I begge tilfellene måtte jeg kjempe hardt med ledelsen for å få dem ansatt fordi de ikke passet inn i stillingsbeskrivelsen. De endte opp som fremragende medarbeidere fordi de var i stand til å knytte kontakt med interessentene de til slutt skulle betjene, på utrolig effektive måter. Som leder var det mitt ansvar å utvikle dem i disse rollene og sørge for at de hadde den tekniske kunnskapen de trengte for å lykkes.
Når det gjelder å lede store team, WFH og ulike tidssoner, hvordan prioriterer du kommunikasjon og samarbeid for å sikre en samordnet markedsføringsstrategi?
Åpenhet. Det er en klisjé, men det er sant. Kalenderne og arbeidskøene våre er delt med alle. Vi har et hierarki for kommunikasjonsverktøy – hvis det haster, ringer eller tekster vi. Hvis det er noe som trenger et raskt svar, sender vi en direktemelding i Slack. Hvis det er et bredt spørsmål som trenger oppmerksomhet i løpet av den neste timen eller to, bruker vi en Slack-kanal. Ellers bruker vi e-post. Vi har også en Asana-instans som noen vil hevde er overkonstruert (med «noen» mener jeg meg selv). Men den er ikke for min skyld, den er for teamet, og den er så detaljert som de trenger for å holde prosjektene i rute.
Ofte er det motsatte det største problemet – for mye kommunikasjon. Kontekstbytte dreper produktiviteten fullstendig, så vi blokkerer all tid i kalenderne våre til konsentrert arbeid. Vi prøver å samle spørsmål i bolker, slik at vi ikke hele tiden sender meldinger til hverandre. Og vi prøver å tilpasse kommunikasjonen etter hvor mye det haster. Som byrå synes vi noen ganger det er vanskelig å balansere kommunikasjonen med kundene våre, særlig i større oppdrag der vi er inne i deres Slack- eller Teams-instans. Med kundene har vi tydelige SLA-er for responstid på kommunikasjon og levering av arbeid. Ni av ti ganger gjør det samarbeidet smidig og holder alle på samme spor at man ganske enkelt er på samme side.
Hvordan holder du deg oppdatert på de nyeste trendene, teknologiene og AI for å sikre at teamet ditt tar i bruk de mest effektive markedsføringsstrategiene?
Jeg synes det er veldig lett å bli beruset av de nyeste finessene og funksjonene. I vår verden med uklare visjoner, stramme tidsfrister og enda strammere budsjetter anbefaler vi at de fleste av oppstartskundene våre holder seg til det grunnleggende. Det er mye du kan gjøre med Google Analytics og et regneark. Nye verktøy og ny teknologi krever ofte omfattende opplæring og konfigurering og er bevisst utformet for å bli vanskelige å bytte ut, noe som gjør det smertefullt å skifte. Mesteparten av tiden vet ikke kundene våre egentlig hva de kommer til å trenge på lang sikt. Det siste de ønsker, er å kaste bort tid på konfigurering for så å bli sittende fast med en dyr teknologiløsning som ikke passer.
Når det er sagt, er jeg en ivrig podkast-lytter (selvfølgelig på dobbel hastighet!) og elsker å lytte til historier om teknologi og gründere. Vi har også noen ganske fantastiske teknologikunder. Det er i stor grad ved å holde meg oppdatert på konkurransesituasjonen deres at jeg får høre om bransjetrender og ny teknologi.
I en bransje som ofte fokuserer på data og måltall, hvordan balanserer du betydningen av kvantitative data med den kvalitative innsikten og intuisjonen som trengs for å lykkes?
Vi holdt faktisk et webinar om akkurat dette temaet, med tittelen «Stol på magefølelsen: Hvorfor forretningsintuisjonen din betyr noe». Det var en svært interessant samtale med en intuisjonscoach om hvordan og når man kan lytte til sin egen intuisjon for å underbygge de harde dataene man har. Hun snakket om å legge merke til de ubevisste signalene du hele tiden sender deg selv – for eksempel at hvis du ofte sier «burde», betyr det vanligvis at du følger en ytre norm som du ikke nødvendigvis er enig i. Og kroppsspråk – hvis du merker at du lener deg frem i en samtale med noen, er du vanligvis inne på noe. Hvis du derimot sitter bakoverlent med armene i kors, kan det noen ganger være et signal om at magefølelsen din sier at dette er feil. Når du først begynner å legge merke til disse særegenhetene, er det bemerkelsesverdig hvor treffsikre de vanligvis er.
Særlig etter hvert som du gjør karriere, utvikler intuisjonen din seg. Det er som en ubevisst stemme forankret i din egen erfaring og ekspertise. Det er litt morsomt: Vi spøker med at vi som kvinner aldri ville satt oss i en bil med noen vi nettopp hadde møtt, hvis personen ga oss en dårlig følelse, men vi er raske til å overse magefølelsen når det gjelder jobbavgjørelser. Jeg antyder absolutt ikke at alle avgjørelser bør komme fra magefølelsen, men en sunn vurdering av stordata, tykke data (et begrep lansert av teknologietnografen Tricia Wang for å beskrive kvalitative, kontekstuelle data) og din egen markedsføringsintuisjon fører vanligvis til avgjørelser som treffer målgruppen godt.
I hverdagen hjelper det å holde seg så nær kunden som mulig. Jeg har måltall og data fra pålitelige kilder, samt vår egen innsikt om kundene, hentet fra samtaler, undersøkelser og markedstrender. Legg til magefølelsen min, som er formet av 25 år innen markedsføring, så tror jeg vanligvis at jeg klarer å komme ganske nær det riktige svaret.
Hvilke tips har du for å motivere og inspirere teamet ditt til konsekvent å nå og overgå målene sine?
Jeg liker å tenke på dette som et Venn-diagram bestående av:
- Det de er flinke til
- Det de liker å gjøre
- Det organisasjonen trenger
Hvis du sørger for at hvert teammedlem bruker minst 50 % av tiden sin på å jobbe i dette optimale området (og du i utgangspunktet har ansatt flinke folk), har du vanligvis velfungerende team som er selvdrevne og motiverte. Dette krever god ledelse for å A) forstå hva medarbeiderne dine er flinke til, og hva de ønsker å gjøre, og B) fordele arbeidsbelastningen mellom teamressursene slik at alt blir gjort. Jeg synes at det å forankre utviklingssamtaler i disse tre kategoriene i Venn-diagrammet hjelper medarbeiderne dine med å forstå at du bryr deg om at de skal være lykkelige, men også at de noen ganger må gjøre arbeid de ikke nødvendigvis liker, uten at det fører til utbrenthet.
En runde med raske spørsmål
Hva er din beste egenskap som leder? Å omgi meg med flinke folk.
Hvilken dårlig ledervane bør opphøre? Egenvurderinger i medarbeidersamtaler – det er lathet. Ikke få dem til å gjette hva de gjør galt.
Hvilket enkelt råd ville du gitt til håpefulle CMO-er? Lær hvordan du virkelig skaper verdi på tvers av funksjoner i organisasjonen din.
Hva leser du akkurat nå? Jeg hører på svært mange podkaster. Favoritten min akkurat nå er Hard Fork. Den handler om aktuelle hendelser innen KI- og teknologifeltet. Den går veldig raskt og er morsom.
Hvilket produkt, verktøy eller hvilken tjeneste skulle du ønske fantes? Jeg lengter etter selvkjørende biler!
Hvordan håndterer du teammedlemmer som presterer under forventningene?
Behandle dem som mennesker du oppriktig bryr deg om, og finn ut hva som egentlig foregår. Er det et personlig problem? Et kunnskapshull? Mangel på motivasjon? Eller var det en feilansettelse, slik at de ikke har noen mulighet til å lykkes? Samarbeid om å finne en løsning – enten det innebærer bedre støtte eller å gå videre til en ny rolle. Vanligvis gir en sunn dose menneskelighet et mye bedre resultat enn en PIP.
Hva vil du si er den mest verdifulle markedsføringsprogramvaren i teknologistakken din?
Google Meet. Kanskje jeg er gammeldags, men jeg liker å se folk i øynene når vi snakker, og som en organisasjon som er utformet for å være distribuert, trenger vi videokonferanser. Jeg liker å se teammedlemmene mine, slik at vi kan bygge ekte, personlige relasjoner. Jeg liker å kunne lese kundene når vi tar avgjørelser eller de gir tilbakemeldinger. Og jeg trenger å se potensielle kunder for å få en god magefølelse av om de er den typen mennesker som vil fungere godt sammen med teamet vårt.
Et morsomt, praktisk tips – jeg er sikker på at Zoom og Teams har tilsvarende funksjonalitet, men Google Meet gjør det enkelt å ta opp møter og lage utskrifter. Deretter bruker vi Chat GPT til å gjøre disse utskriftene om til møtereferater og oppgavelister. Det frigjør prosjektlederne våre i møtene, slik at de kan delta mer aktivt i samtalen og bli mindre distrahert av å ta notater.
Basert på erfaringen din, hvilke fem ting trenger du for å lede et vellykket team innen markedsføringsledelse?
1. Ledere må lede
Etter å ha tilbrakt et tiår i teknologibransjen flyttet jeg tilbake på tvers av landet, til hjembyen min, for å hjelpe mamma etter at pappa døde i en ulykke. Sør-Jersey er ikke akkurat et knutepunkt for oppstartsteknologi, så jeg endte opp med å jobbe i et svært stort, privateid/familieeid selskap på over $1B. Det kunne ikke ha vært mer forskjellig fra det jeg var vant til. Lederstilen, bedriftskulturen, de ansattes profil – alt var nesten det motsatte. De sendte meg på en hel dag med psykologisk analyse og kognitive tester/IQ-tester for å se om jeg ville passe i en lederrolle, og mente at jeg ville passe perfekt inn. TL/DR: Det gjorde jeg ikke.
Det var mange svært fornøyde mennesker i denne organisasjonen, og mange produktive team fulle av ansatte som hadde vært der hele karrieren. Men det som var så overraskende og rystende for meg, var kulturen preget av misunnelse overfor ledere. Alle ønsket å bli forfremmet til leder, ikke fordi de ønsket å bidra til å utvikle talenter eller skape et velfungerende team, eller fordi de ønsket mer strategisk ansvar. Selskapet hadde en kompensasjonsstruktur fullpakket med goder forbeholdt ledernivåer og høyere. De var svært opptatt av å forfremme internt, så middelmådige ledere ledet middelmådige team som forfremmet internt for å produsere flere middelmådige ledere. Jeg husker én konkret 1:1-samtale jeg hadde med en av mine yngre direkte rapporterende, der vi snakket om karriereutviklingen og ambisjonene hennes. «Jeg vil bare bli leder!» sa hun med stjerner i øynene. Da jeg spurte henne hva ved det å være leder hun gledet seg mest til, sa hun at hun ikke visste, hun ville bare være kvalifisert til å bli med på turen for ledere ved årets slutt.
Vi glemmer at når vi går fra å være individuell bidragsyter til å bli leder/avdelingsleder/medlem av ledelsen, har vi (delvis) teamets levebrød i våre hender. Vi har muligheten til å gjøre det å komme på jobb hver dag til noe de gleder seg til, eller noe som setter den mentale helsen deres i fare. Har de råd til boliglånet på det større huset? Hvor mye tid kan de tilbringe med familien? Vi er så sterkt definert av yrkeslivet vårt, og ledelsen i et selskap kan ha en så dyptgripende innvirkning. Jeg tenker på det når jeg setter meg ned (nå på avstand) for å starte hver dag med teamet vårt i Wheels Up. Jeg antyder ikke at jeg alltid gjør det riktig, men jeg sier at det å ha en lederrolle må tas på alvor. Det handler ikke bare om høyere lønn, men om å ta ansvar for og stå til ansvar overfor teamet ditt på en helt annen måte. Det er din jobb å legge til rette for en utviklingsbane som vil gi næring til karriereutviklingen deres. Det er ikke nok å bare ansette dyktige mennesker; du må fokusere på kontinuerlig talentutvikling.
2. Gjør salg enkelt.
På slutten av dagen er markedsføringsteamets viktigste jobb å drive salg. Erfaringen min er hovedsakelig fra salgsdrevne B2B-organisasjoner, og selv om selskapet vårt i siste instans kanskje selger til andre selskaper, er kunden til markedsføringsteamet mitt salgsorganisasjonen vår. Markedsføring finnes for å gjøre jobben deres enklere. Jobben min er å levere potensielle kunder som er fullt kvalifiserte og klare for en kontrakt. Jo mindre tid selgerne våre bruker med potensielle kunder som til syvende og sist blir kunder, desto bedre. Når vi samkjører oss rundt dette prinsippet, sørger vi for at hele teamet mitt følger den samme ledestjernen.
Noen ganger er dette enkelt fordi produktet eller tjenesten er en fulltreffer og selger seg selv, eller fordi du har utrolig dyktige selgere som avslutter salg hele dagen. Andre ganger er det vanskeligere. (Særlig hvis det i utgangspunktet ikke finnes en god kultur for samarbeid mellom salg og markedsføring i selskapet.) Men det spiller egentlig ingen rolle – det er din jobb å gjøre alt som står i din makt for å gjøre salg enkelt.
Vi var i en årlig planleggingsworkshop med en kunde som hadde et svakt år. Salgsorganisasjonen deres besto nesten utelukkende av nyansatte, og de avsluttet ikke særlig mange avtaler. Salgsorganisasjonen skyldte på markedsføring for å levere dårlige potensielle kunder. Markedsføringsteamet skyldte på salg for ikke å gjøre jobben sin. Ledelsen ville bare at inntektsproblemet skulle løses. Dette temaet med å skyve skylden på hverandre dukket opp flere ganger i løpet av workshopen på to dager, og teamet vårt fortsatte å trekke frem salgsstøtte som en tilbakevendende manglende komponent i markedsføringsprogrammene vi utarbeidet.
En av markedssjefene, som var svært frustrert, spurte: «Hvor lenge må vi fortsette å mate salgsteamet med teskje?» Mitt like frustrerte svar var: «TIL DE NÅR MÅLET.»
Jeg kan ha vært for skarp i svaret mitt, men jeg står ved budskapet. Det er markedsføringens jobb å gjøre salgsteamet suksessfullt. Det spiller ingen rolle hvor tankevekkende lederskapet ditt er, hvor godt besøkte webinarene dine er, eller hvor mange tusen likerklikk det siste Instagram-innlegget ditt fikk, hvis ingen kjøper det du selger. Hvis du klapper deg selv på skulderen for disse måltallene uten vellykket salg, følger du blindt forfengelighetsmåltall. Du kan produsere fantastisk markedsføring, men den gjør ikke jobben sin, som er å drive salg.
3. Få markedsføringen ut av rødt og over i svart.
Historisk sett, og beryktet nok, har markedsføring vært et stort rødt tall i selskapets budsjett. Finansdirektøren din har forutinntatte oppfatninger om verdien markedsføringsorganisasjonen representerer, på grunn av avdelingsbudsjettet ditt, som vanligvis er uforholdsmessig stort. Historisk har mangelen på data om attribusjon gjort det vanskelig å knytte markedsføringsmidler til faktiske inntekter, noe som har tvunget finansdirektøren din til å gi opp og se på mens du setter fyr på penger. Finansdirektører hater dette. Som markedsføringsleder må du ligge i forkant av dette. Ellers vil markedsføring alltid stå for tur når pengene er knappe. Og det triste med det er at en svekkelse av god markedsføring mest sannsynlig vil svekke selskapets vekst.
Heldigvis lever vi i en tid med enorme mengder data. Du har muligheten til å samkjøre deg med økonomiteamet og utforme rapporteringen slik at den støtter og informerer om KPI-ene de følger på et høyt organisatorisk nivå. Du kan sikte mot å bygge forutsigbare kampanjemodeller som skaper etterspørsel i tide og i stor skala. Du kan være en partner for DevOps og bidra med kapasitetsplanlegging, analyse av pipelines og beslutninger om bemanning. Du kan ta ansvarlige programbeslutninger fordi du er i stand til å måle faktisk avkastning på investeringen på kampanjenivå. Du kan håndplukke markedsføringsinitiativer fordi du vet hvilke som er lønnsomme, og hvilke som bare er pen markedsføring. Du kan klare det. Det er ikke enkelt, men å bygge et godt forhold til finansdirektøren vil gjøre at du samarbeider med dem i stedet for å jobbe mot dem.
4. Ha planer fra A til E, men vær klar til å kaste dem alle ut av vinduet og ta ting som de kommer. Forberedelser er for det meste et ritual, og erfaringen din er egentlig det viktigste.
Jeg arrangerte den første kundekonferansen noensinne for en oppstartsbedrift med liten eller ingen retning fra ledelsen. Markedsdirektøren fortalte administrerende direktør at vi skulle ha en det kalenderåret, og førte den deretter opp på mitt personlige målark. Overraskelse!
Teamet mitt brukte mesteparten av et år på å planlegge arrangementet. Det var så, så, så mange seire det første året – utsolgt, flotte foredragsholdere og (for det meste smidig) gjennomføring. Det var så, så mange latterkuler – som da vi prøvde å overtale tollmyndighetene til å frigi den spesiallagde LEGO-profileringen vår klokken 02.00 den første dagen av arrangementet. Noen ikke fullt så morsomme overraskelser – Airbnb-boligen vi bodde i de to ukene før arrangementet, var full av mus. Og noen fullstendig hjerteskjærende hendelser – som å møte en ny kollega på badet mens hun hadde en spontanabort. Men alt ordnet seg fordi du når alt kommer til alt kan være ekstremt godt forberedt, og likevel ende opp med å kaste absolutt alt ut av vinduet og improvisere. Ha tillit til det du kan. Du kan klare det.
5. Ikke bli markedsføringens brukerstøtte.
Administrerende direktør vil endre bakgrunnsbildet på et lysbilde i presentasjonen sin og trenger ny arkivgrafikk. En av produktsjefene håpet at du bare kunne hjelpe med en ny skjermskisse, sånn helt kjapt. Kundesuksess lanserer et nytt prosjektstyringsverktøy og trenger logoen tilpasset slik at den passer i toppteksten. HR planlegger den årlige pikniken og trenger hjelp til å bestille T-skjorter – og forresten, også til å designe dem. Dette er bare noen få av forespørslene jeg personlig har mottatt gjennom årene som en del av den øverste markedsføringsledelsen.
Jeg liker å tro at ekspertisen min kan brukes bedre på noe viktigere enn å endre størrelsen på en logo, men for denne CS-visepresidenten var det det viktigste markedsføring kunne gjøre for henne den dagen. Dette var spesielt skuffende fordi markedsføring kunne ha gjort svært mye for å hjelpe henne med å lansere det nye PM-verktøyet sitt til kundebasen. Men hun så ikke på markedsføring som en strategisk partner som kunne hjelpe programmene hennes med å lykkes bedre. Hun så på oss som noen som hadde Photoshop og kunne endre størrelsen på en logo.
Det er farlig å gå i fellen og bli markedsføringens brukerstøtte av tre grunner:
- En brukerstøttekultur i markedsføringen er svært vanskelig å endre. Når selskapet først ser på deg på den måten, er det så vanskelig å få dem til å åpne øynene for muligheten for at du kan være en strategisk partner.
- Det blir svært vanskelig å gå fra rødt til svart, ikke bare fordi du ikke vil kunne bruke tid på effektfulle programmer som skaper inntekter, men også fordi ansatte er kostbare, og du ikke vil utføre arbeid som er verdifullt nok til å forsvare kostnadene.
- Du vil drukne i oppgaver på lavt nivå, hele tiden skifte kontekst, prøve å lese folks tanker og utføre arbeid med lav verdi. Dette vil drive teamet ditt til vanvidd, de vil føle seg undervurdert, det blir vanskelig å tilby muligheter for faglig utvikling, og til slutt vil du oppleve stor utskifting i teamet.
Så hvordan unngår du dette? Kort sagt: ved å bygge verdi på tvers av funksjoner. Forstå hvordan arbeidet ditt kan utfylle og hjelpe andre avdelinger. Markedsføring har stor verdi gjennom å eie kundeinnsikt og kunderelasjoner. Samarbeid med den øverste ledelsen for å samkjøre markedsføringsprogrammer, KPI-er og budsjett med overordnede forretningsmål, slik at de ser verdien i det du arbeider med. Og praktiser det du forkynner! Markedsføringsteam må noen ganger markedsføre seg selv. Del arbeidet du gjør med resten av organisasjonen gjennom lunsj-og-lær-arrangementer eller som gjesteforeleser på andre team sine planleggingsmøter. Sørg for at markedsføring har et fast tidspunkt i alle salgsmøter og QBR-er. Til slutt bør du holde markedsføringskøen din synlig. Når noen kommer til deg med en markedsføringsforespørsel av brukerstøttetypen, kan du ha en alvorlig samtale om prioriteringer og sammen avgjøre om forespørselen deres virkelig veier tyngre enn det andre arbeidet du allerede har satt i gang.
Til slutt: Hvis du kunne inspirere til en bevegelse som ville bringe mye godt til flest mulig mennesker, hva ville det vært?
For å gjenta noe jeg nevnte tidligere, skulle jeg gjerne sett at ledere ble flinkere til å virkelig bry seg om menneskene sine. Bry seg om deres lykke, karrierevei og personlige utvikling. Når så mange yrkesaktive sliter med utbrenthet, angst, depresjon og apati, tror jeg bedre ledere kunne endret arbeidskulturen drastisk og forbedret livskvaliteten for teamene våre og familiene deres.
Hvordan kan leserne våre best fortsette å følge arbeidet ditt på nettet?
Du finner meg på LinkedIn eller kan følge virksomheten min, Wheels Up Collective, på Twitter, Facebook, Instagram og LinkedIn. Jeg bidrar også jevnlig til Wheels Ups blogg.
Likte du dette intervjuet? Les flere tips om markedsføringsledelse fra våre andre erfarne ledere. Når du først er her, kan du få flere av de nyeste tipsene, innsiktene, verktøyene og ekspertrådene ved å abonnere på The CMO-nyhetsbrevet.
