Strategien for å tre ut som en lederfilosofi

Å gjøre seg selv uunnværlig kan svekke lederskapet ditt. Så hva skjer når en leder posisjonerer seg for å gjøre nettopp det? Fører det til bedre beslutninger, sterkere team og organisasjoner som er bedre enn da du fant dem? Adriana Chocron mener at dette er veien.

Med utgangspunkt i arbeidet som deltids-CMO på tvers av omprofileringer og markedslanseringer innen telekommunikasjon i Latin-Amerika og Karibia, peker Chocrons erfaring med innføring av AI, etterfølgerplanlegging og kunnskapsoverføring mot den samme ideen — at det å være uunnværlig er en felle, ikke en ressurs.

Hun forklarer at enhver suksess tilhører teamet. Likevel tilhører enhver skuffelse henne. «Det er en annen historie», legger hun til.

Fellen ved å være uunnværlig

Dette er en lederfilosofi som preger alt hun gjør. Chocron er deltids-CMO og driver sitt eget konsulentselskap, TheMissingPiece.ai. Til enhver tid er hun integrert i organisasjoner som navigerer gjennom store overganger mellom omprofileringer, markedslanseringer og fullstendige strategiske omlegginger. 

Chocron forklarer: «Jeg tror at man må være en åpen og mer moderne organisasjon for å forstå at visse personer for visse spesifikke prosjekter egentlig ikke trenger mye innovasjon i det daglige.»

Det siste fullførte oppdraget hennes var for Brava, en telekommerkevare under ATN International, der hun brukte 20 måneder på å lede en fullstendig omprofilering på tvers av markeder i Karibia og Latin-Amerika. 

For tiden arbeider hun i Colombia med en lignende transformasjon, samtidig som hun leder de tidlige stadiene av en anonym merkevarelansering i USA.

Ved hvert oppdrag planlegger hun allerede sin egen avgang, og hun vil si at det er nettopp poenget.

Omvendt utvikling av prosessen

De fleste lederkulturer betrakter avganger som et nederlag. Lang ansettelsestid signaliserer engasjement, mens kort ansettelsestid skaper spørsmål. Ledere som blir værende, blir sett på som investerte, mens de som går videre raskt, anses som rastløse eller, enda verre, som feil personer for rollen.

Disse antakelsene er så innarbeidet i hvordan organisasjoner ansetter og vurderer talenter, at de fleste ledere tar dem til seg uten å undersøke om de faktisk stemmer. Det er nettopp her deltidsarbeid viser sin verdi.

Chocron forklarer hvordan deltidsmodellen fjerner dette.

 «Jeg prøver ikke å beskytte verken min egen posisjon eller andres», sier hun. «Jeg prøver å være så effektiv som mulig, slik at jeg kan gå videre til et annet prosjekt.»

Men når du er integrert i en organisasjons politikk, kultur og langsiktige utvikling, kan perspektivet virke mindre tydelig. Deltidsstrukturen håndhever noe mange heltidsledere ikke klarer å se eller opprettholde på egen hånd.

Ansett for overgangen, ikke for varig drift

De fleste organisasjoner som står overfor en betydelig endring, faller tilbake på å ansette faste medarbeidere og håpe at ekspertisen skal bygge bro over alle hullene. Chocron ser dette som en kategorifeil.

«En stor transformasjon kommer ikke til å være skolestarten min», sier hun. «Det kommer til å være en periode. Det er da du henter inn alle du tror kan bidra til å forme dette, og etter hvert innser du kanskje at du ikke trenger å holde denne hæren i bevegelse videre.»

Transformasjoner har et definert forløp, et spesifikt sett med krav og et naturlig sluttpunkt. Å tilpasse talenter til denne virkeligheten krever disiplin, noe de fleste organisasjoner ennå ikke har utviklet fullt ut.

Chocrons konsulentselskap er bygget på denne forutsetningen. Når hun integreres i en organisasjon, tar hun ofte med seg spesialister, hver med et avgrenset og spesifikt behov, og hver med en tydelig tidshorisont.

Ingen posisjon å beskytte

De administrerende direktørene hun arbeider med for tiden, er ikke bare åpne for AI, sier hun; de bruker det aktivt.

Utfordringen er at innføring av AI i hele organisasjonen ofte mangler eierskap. Og til tross for pålegg fra styrer og ledere på toppnivå kan det være vanskelig å vite hvor man skal begynne.

Noen ser det kanskje allerede som bindevev på tvers av avdelinger, med et mål om å arbeide mot felles systemer i stedet for parallelle siloer.

Gjennom erfaringen sin har Chocron lagt merke til at når heltidsansatte motsetter seg nye verktøy, særlig AI, er det fordi de er redde. Ikke for teknologien i seg selv, men for hva den innebærer for rollene deres, relevansen deres og behovet for dem videre. Og selv om frykt er rasjonelt, begrenser den fremdriften.

Jobbsikkerhet avhenger av å være personen som vet hvordan man gjør en bestemt ting. Så når et verktøy kommer som kan gjøre denne tingen raskere, er trusselen reell og motstanden logisk.

Hun har ikke det problemet. Verktøy finnes for å gjøre henne mer effektiv. Og fordi hun ikke har noen posisjon å beskytte, tar hun dem i bruk uten å nøle og uten den organisatoriske friksjonen som bremser innføringen andre steder. Enda viktigere er det at hun viderefører det hun vet. 

Tankesettet som baner vei

Chocron arbeider ut fra det hun kaller en sterk følelse av at etterfølgerplanlegging haster, og dette er en del av hvert oppdrag fra begynnelsen. Og hun deler dette med teamene sine fra dag én.

Mens dette gjerne er en formell øvelse mot slutten av en ansettelsesperiode, behandler Chocron det som en sentral del av arbeidet, parallelt med alt annet fra dag én. En etterfølgerplan som skrives i de siste månedene av et oppdrag, er et overleveringsdokument. En etterfølgerfilosofi som er innebygd fra starten, skaper ledere.

Et perspektiv utenfra som et strukturelt fortrinn

En nylig tidsfrist satte dette i fokus. I møte med en nesten umulig tidsplan for å utarbeide en større presentasjon for aksjonærene, samlet Chocron Colombia-teamet sitt og spurte hvor styrkene lå. Noen teammedlemmer hadde erfaring med KI-verktøy, mens andre var skeptiske.

Under press begynte de erfarne å undervise, de skeptiske begynte å prøve, og presentasjonen tok form.

"Noen av de ansatte som ikke var like åpne, ble plutselig åpne på grunn av presset i situasjonen," sier hun. En uke senere sa det samme teamet til henne at de ikke kunne forestille seg å arbeide uten det.

Det var ikke et ovenfra-og-ned-pålegg som førte til denne endringen. Den oppsto fordi en person uten en territoriell agenda skapte betingelser for at folk kunne lære av hverandre, og deretter trakk seg unna.

Hvorfor dette ikke er mer vanlig

Hvis denne tilnærmingen gir bedre resultater, utvikler sterkere team og fremmer raskere innføring av nye ferdigheter og reell lederutvikling, hvorfor er den da ikke mer vanlig?

Hvorfor fortsetter organisasjoner å belønne ansiennitet fremfor omstilling, og likestille lang tjenestetid med engasjement?

En del av svaret kan være at den avgangsorienterte tankegangen faktisk er ubehagelig. Den krever at ledere holder lett på sin egen posisjon, noe som går på tvers av både ego og insentiver.

I tillegg krever den at organisasjoner måler hva ledere etterlater seg, i stedet for hvor lenge de ble værende, noe som er vanskeligere å vurdere og mindre intuitivt å verdsette.

Langsiktig strategi midt i et kortsiktig fokus

Det meste av lederkulturen er strukturert rundt interessene til personen i posisjonen, snarere enn institusjonen de tjener. En person som Chocron, som kommer inn med avgangen sin i tankene, er i stand til å sette organisasjonens langsiktige helse foran sin egen profesjonelle komfort. De fleste rammeverk for medarbeidersamtaler er ikke utformet for å belønne denne måten å tenke på.

Chocron sporer dette tilbake til sin egen formasjon. Hennes første sjef i USA, en person hun direkte gir æren for måten hun leder på i dag, skapte et rom der feil ble tatt hånd om på toppen i stedet for å bli sendt videre nedover i systemet. "Hun ville aldri svikte meg. Hun ville aldri kaste meg under bussen. Hun ville riktignok forelest for meg etterpå." Dette perspektivet, sier hun, gjorde henne åpen for utfordringer, villig til å prøve ting hun ikke var sikker på, og i stand til å utvikle seg på måter hun ellers ikke ville ha våget.

Siden den gang har Chocron gjenskapt dette miljøet i alle organisasjoner hun går inn i. Mellom tryggheten hun skaper for teamene sine, åpenheten om sin egen forgjengelighet og den synlige investeringen i dem som skal føre arbeidet videre, kan alt spores tilbake til en sjef som viste hvordan man leder uten å måtte beskytte sin egen posisjon på andres bekostning.

Filosofien kom først

Den fraksjonerte modellen gir både struktur og en tidslinje. Chocron innrømmer at hun arbeidet på denne måten også da hun hadde heltidsstillinger.

Hun var åpen om sin egen forgjengelighet og utviklet menneskene rundt seg med den samme følelsen av hast. Og hun fortsetter å måle suksessen sin etter hva som overlever hennes avgang.

Den fraksjonerte veien forsterket ganske enkelt hvilken type leder hun ønsker å være.

En avgangsstrategi er ikke et dokument du arkiverer på slutten. Faktisk kan den bidra til å forme hver beslutning underveis. Det er én ting å bevise verdien mens du er til stede, men hva blir igjen etter at du har gått?

"Når du først har sådd det frøet," sier Chocron, "og når du åpner døren og folk føler at de kan dele, og at det også er et trygt rom for å spørre og lære, er det ingen grenser."

Hva skjer videre?

Ser du etter flere innsikter fra eksperter? Bli med i The CMO Club. Lær av markedsføringsledere, og få de nyeste ressursene i innboksen din.