Key Takeaways
Lytt først: En effektiv AI-transformasjon begynner med ærlige tverrfunksjonelle samtaler før ledere velger verktøy, leverandører eller pilotprosjekter.
Bygg tillit: Ledere får oppslutning ved å gjenspeile de ansattes bekymringer i strategien og knytte endringen til eksisterende prioriteringer.
Start i det små: Eksperimenter med lav risiko skaper dokumentasjon, trygghet og fremdrift uten å tvinge teamene til en for tidlig AI-innføring i hele organisasjonen.
Delt eierskap: En vellykket AI-transformasjon avhenger av at data-, analyse-, produkt-, teknologi- og markedsføringsteam løser problemer sammen.
Trinnvis vekst: Små seire reduserer motstand, styrker fremtidige forslag og bygger organisasjonens kapasitet for stadig mer ambisiøse transformasjonsinitiativer.
De fleste ledere går inn i en AI-transformasjon med en klar idé om hva de vil bygge. Denne selvtilliten er ofte det første som kommer i veien.
Før Lisa Checchio hadde laget én eneste lysbildeside, kartlagt én eneste leverandør eller godkjent ett eneste pilotprosjekt i EBG Solutions, gjorde hun noe som strider mot nesten alle instinkter en seniorleder belønnes for.
Hun spurte kollegene sine hva markedsføringen gjorde feil. Og ikke som en formalitet eller noe som skulle krysses av før strategien ble presentert. Hun spurte fordi hun oppriktig ønsket å vite det, og fordi hun forsto at ingen transformasjon overlever i organisasjonen hvis organisasjonen ikke føler seg hørt.
En slik disiplin – å tåle ubehaget ved ennå ikke å ha svaret – er sjeldnere enn den burde være.
McKinseys rapport om organisasjonenes tilstand i 2026, basert på en undersøkelse blant mer enn 10 000 toppledere, fant at 86 % av lederne mener at organisasjonene deres ikke var forberedt på å integrere AI i den daglige driften.
Den samme rapporten tydeliggjør investeringsgapet. For hver krone organisasjoner bruker på AI-teknologi, bør de investere fem kroner i mennesker. De fleste gjør det motsatte, og lurer deretter på hvorfor verktøyene ikke får fotfeste.
Problemet var aldri teknologien. Problemet er det lederne hopper over på veien mot å velge den.
Avklar oppdraget før du bygger noe som helst
Da Checchio kom tilbake til de samme kollegene med transformasjonsstrategien, kunne hun vise til deres egne ord og vise dem hvor de kom til uttrykk i planen.
«Det hjalp å vise tilbake og si: Jeg hørte dere si dette, og dette er det vi gjør», forklarer hun. «Slik skal vi integrere det i ting dere allerede bygger innen produkt, data eller teknologi.»
Dette perspektivskiftet, fra presentasjon til refleksjon, endrer rommet. Ledere som føler seg hørt, trenger ikke å bli overbevist. De er allerede innstilt på å si ja før forslaget er ferdig.
De fleste AI-transformasjoner kommer aldri dit fordi strategien skrives i en silo og presenteres som en avgjort sak. Markedsføringslederen kommer med et veikart og en kortliste over leverandører, og bruker deretter de neste seks månedene på å kjempe for enighet som kunne vært bygget gjennom seks uker med samtaler før veikartet eksisterte.
Maryssa Miller har sett begge sider av denne dynamikken. Som EBGs seniorvisepresident for digital handel og kundeengasjement har hun ansvar for medlemslivssyklusen, e-postprogrammet og laget for markedsføringsgjennomføring, som er helt avhengig av den organisatoriske infrastrukturen Checchio bidro til å bygge. Hennes vurdering av hva som skjer når forarbeidet hoppes over, er tydelig.
«Det handler ikke bare om å få seniorlederne til å forstå hvorfor vi beveger oss i denne retningen», sier Miller. «Det handler også om teamene som skal gjennomføre det. Hvis de ikke tror på det, kommer du til å møte motstand fra deres side.»
Det handler ikke bare om at seniorlederne skal forstå hvorfor vi beveger oss i denne retningen. Det handler også om teamene som skal gjennomføre det. Hvis de ikke tror på det, kommer du til å møte motstand fra deres side.
Dette er det AI-transformasjonscaset nesten aldri inkluderer. Ikke verktøyvalget, ikke pilotresultatene, ikke produktivitetstallene før og etter.
Delen der en leder måtte sette seg ned med en kollega fra økonomi eller drift og stille oppriktig ubehagelige spørsmål om hva markedsføringen gjorde feil. Den samtalen har ingen lysbildeserie. Den gir ingen leveranse. Og den gjør mer arbeid enn de fleste verktøyene som kommer etterpå.
Kjør strategi og dokumentasjon av resultater parallelt
Det som gjør EBGs tilnærming verdt å følge med på, er ikke at de hadde en perfekt plan. Det er at de gjennomførte strategien og skapte små seire samtidig.
Mens Checchio bygget organisatorisk forankring på ledernivå, gjennomførte Millers team eksperimenter med lav risiko: et verktøy for tekstproduksjon, kreative tester i e-post og tidlig segmenteringsarbeid som kombinerte førsteparts- og tredjepartsdata de ikke tidligere hadde brukt sammen.
Dette var ikke piloter som skulle underbygge en forretningssak. De var tillitsbygging i forkledning.
«Vi ga folk tillatelse til å prøve», sier Miller. «Vi hadde ikke gjort det til et pålegg. Og der jeg mener andre selskaper har kommet til kort, er når de sier at du må bruke AI for å bli mer produktiv. Det kommer så ovenfra og ned, og teamene blir svært frustrerte.»
Vi hadde ikke gjort det til et pålegg. Og der jeg mener andre selskaper har kommet til kort, er når de sier at du må bruke AI for å bli mer produktiv. Det kommer så ovenfra og ned, og teamene blir svært frustrerte.
Hun beskriver noe mange CMO-er har opplevd fra motsatt hold: å få et direktiv ovenfra om å gjøre organisasjonen klar for AI, med en tidsplan og et mål knyttet til seg, men uten en tydelig vei for hvordan man skal få folk dit.
Påleggstilnærmingen forveksler bruk med overbevisning. Du kan få folk til å bruke et verktøy. Du kan ikke pålegge dem å stole på det.
De små seirene endret dette hos EBG. Da teamet så at et AI-verktøy for tekstproduksjon, trent på deres interne stilguide, kunne produsere innhold i tråd med merkevaren som tekstforfatterne godkjente i stedet for å skrive om, innebar det neste forslaget mindre risiko i rommet. Kvalitetssikringsautomatiseringen som fulgte, ble enklere.
Den proprietære merchandisingmotoren som kom etter dette, var enda enklere. Hver seier reduserte friksjonen rundt den neste forespørselen.
Miller forteller at «da vi fant disse små seirene, fortsatte vi å bygge videre på dem. Og de førte bare til større og større seire».
Denne rekkefølgen betyr mer enn de fleste rammeverk for omstilling er villige til å si høyt. Du bygger ikke bare verktøy. Du bygger organisasjonens evne til å endre seg, og det skjer bare i det tempoet medarbeiderne dine klarer å ta inn over seg.
Slik ser tverrfunksjonelt samarbeid faktisk ut
EBGs AI-drevne merchandisingmotor, et proprietært verktøy bygget på deres egne data som anbefaler og rangerer tilbud på tvers av et e-postprogram som sender ut milliarder av meldinger i året, kom ikke fra markedsteamet. Det krevde at data, analyse, produkt og teknologi arbeidet mot det samme resultatet, noe som bare var mulig fordi grunnarbeidet var lagt for at disse teamene skulle kunne samarbeide.
«Det var en stor laginnsats», sier Miller. «Alle fra datateamet til analyse, merchandising og marked. Det omfattet virkelig hele organisasjonen.»
Checchio sier det enkelt: «Tverrfunksjonelle samarbeidsteam kan ikke oversees. Tilliten fra interne interessenter og andre ledere – den må finnes på alle nivåer for at denne typen omstilling skal kunne finne sted.»
Tverrfunksjonelle samarbeidsteam kan ikke oversees. Tilliten fra interne interessenter og andre ledere – den må finnes på alle nivåer for at denne typen omstilling skal kunne finne sted.
Tillit er i denne sammenhengen ikke et mykt konsept. Det er mekanismen. Intern tillit avgjør om en omstillingsstrategi overlever møtet med resten av organisasjonen, om datateamet deler tilgang, om produktteamet prioriterer integrasjonen, og om økonomiavdelingen godkjenner neste fase. Du kan ikke konstruere den i etterkant. Du bygger den før du trenger den.
Hvis AI-omstillingen din stopper opp, er det mest nyttige spørsmålet ikke hvilket verktøy du skal legge til, eller hvilken prosess du skal automatisere. Spør hvem i organisasjonen som ennå ikke har noen grunn til å ønske at dette skal lykkes, og ta den samtalen. Finn ut hva de mener markedet gjør feil.
Gjør det før du bygger noe mer.
Hva skjer videre?
Følg med i CMO-klubben for flere innsikter fra markedsføringsledere
