Slutt å forsvare tallene dine

Du vet noe CFO-en din ikke vet. Og det er en god ting. 

Når det gjelder budsjett, er ikke faren at de sier nei til forespørselen din. Som CMO løper du alltid den risikoen. Det er delvis derfor det kan være vanskelig å bevise markedsføringens verdi. 

Utfordringen er å få økonomiavdelingen med på laget av de riktige grunnene, og å unngå at de trekker tilbake budsjettet så snart tallene ikke samarbeider.

Dette er det som skjer når tillit er transaksjonsbasert. Økonomiavdelingen godkjenner pengebruken fordi kostnad per kundeemne så bra ut i fjor. 

Nå gjør den ikke det, og problemet ditt har gått fra å være et budsjettproblem til å bli et svekket forhold som aldri ble bygget for å tåle et markeds skifte.

Erica Gunn, CMO i Canto, har vært i denne situasjonen. Da AI-drevet søk begynte å endre hvordan B2B-kjøpere undersøker programvare, doblet kostnaden per kundeemne fra betalt søk i Canto seg i løpet av to og et halvt år. Netttrafikken falt med nesten 40 prosent.

Det interne presset som fulgte, handlet ikke bare om å justere taktikken,  det handlet om å overbevise kolleger om at beregningene de så på, ikke lenger betydde det samme som før.

«Måten vi bygget salgspipelinen vår på for to eller tre år siden, er så grunnleggende annerledes enn i dag», sier hun. «Det er lett å bare se på overflaten og si: Dere er så mye mindre effektive enn dere pleide å være.»

Men dette er å tolke det feil. Og hvis du lar det stå uimotsagt, koster det deg på mer enn én måte. 

Markedet har endret seg mens beregningene forblir de samme

Den standardiserte målingsmodellen for B2B ble bygget for en kjøpsreise som har endret seg grunnleggende. Kostnad per kundeemne, per konvertering og salgsmulighet var presise måleinstrumenter i en verden der kjøpere kom til nettstedet ditt for å gjøre research. 

Ifølge Forrester fullfører den gjennomsnittlige B2B-kjøperen nå omtrent 70 prosent av beslutningsprosessen før vedkommende tar direkte kontakt med en leverandør. Hvis en stadig større del av denne undersøkelsen skjer inne i LLM-er i stedet for på Google, måler beregningene som er knyttet til atferd på nettstedet, en stadig smalere del av det som driver salgspipelinen.

Gunns kostnad per kundeemne doblet seg som følge av at kjøperne endret kjøpsvanene sine. De som pleide å klikke seg videre, gjør nå forarbeidet et annet sted og kommer frem til en beslutning i et marked med høyere kostnad per klikk.

Å fremstille dette som et resultatproblem er slik budsjettsamtaler sporer av.

Slutt å oversette, og begynn å omstille

Det vanlige rådet til CMO-er som navigerer i samtaler med økonomiavdelingen, er å oversette markedsføring til et økonomisk språk. Begynn med avkastning på investeringer, effektivitetsforhold og kostnad per salgsmulighet. Men Gunn har en annen tilnærming, der hun omstiller før hun oversetter.

Jeg bruker faktisk mindre tid på å snakke med dem på deres språk og mer tid på å lære dem mitt språk, fordi det ikke passer perfekt inn i et regneark.

Å oversette markedsføringsresultater til økonomiske begreper forutsetter at du først etablerer noe avgjørende. Målemiljøet har endret seg. Så nå presenterer du en ryddig fortelling som bygger på en mangelfull forutsetning. Tallene går opp, riktignok, men de gjenspeiler ikke det som faktisk skjer.

Det Gunn gjør i stedet, er å ta med markedskonteksten inn i rommet før hun presenterer sine egne tall. Hun ser på ting som data om konkurrentenes pengebruk, i tillegg til trender for kostnader på tvers av bransjen innen kategorier for betalt søk. Dessuten kommer hun inn med en solid markedsanalyse av hele konkurransebildet sitt.

«Det handler mindre om markedsføringsstrategien min, beslutningene mine og budsjettet mitt», sier hun, «og mer om det jeg ser samlet sett i markedet vi konkurrerer i. Og her er også det konkurrentene våre står overfor.»

Dette skiftet flytter samtalen fra vurderingen av deg til forholdene hele markedet navigerer i. På den måten evaluerer ikke økonomiavdelingen beslutningene dine isolert. I stedet ser de på en markedsdynamikk du håndterer – og håndterer godt.

Kristin Steele, grunnlegger av Launchpad Creative, jobber med finans- og fintech-selskaper med det samme problemet utenfra. Hun har ikke fordelen av intern autoritet. 

Vi er virkelig avhengige av casestudiene våre og vellykkede kampanjer for å vise det. De handler alle om data. Hvis du kan vise dem tallene, hjelper det dem å forstå at det finnes en verdi her.

Det underliggende prinsippet er det samme, uansett hvor du sitter. Du vinner ikke budsjettsamtalen ved å forsvare resultatene dine. Begynn først med å definere konteksten resultatene dine bør måles i. Det er slik du vinner budsjettet du trenger.

Investering i merkevaren er strukturell

Det er her måleproblemet blir et strategiproblem.

Merkevaremarkedsføring har alltid vært den vanskeligste linjen å forsvare i et budsjettmøte. Avkastningen er reell, men langsom, og den kan sjelden knyttes til et kvartal. Det som har endret seg, er at argumentet for merkevareinvesteringer nå er knyttet til noe konkret, nemlig synlighet i LLM-er.

Kjøpere setter sammen kortlistene sine i AI-verktøy før de i det hele tatt kommer til en resultatside i et søk. Det betyr at merkevarene som dukker opp i disse svarene, vinner kampen om vurderingssettet før løpet begynner. Dette er målbare bevis som rettferdiggjør budsjett. Faktisk bidrar det direkte til salgsmulighetene. Og Gunn innrømmer at dette er vanskelig å oppnå.

Merkevaremarkedsføring er så mye viktigere nå enn den var for 18 måneder siden på grunn av rollen LLM-er spiller i hvordan folk søker, men det er virkelig vanskelig å vise den avkastningen noen ganger."

Steele ser den samme dynamikken fra byråsiden, særlig i en sektor der tillit er hele produktet. «Tankelederskap er definitivt fortsatt hjørnesteinen i markedsføringen for selskaper innen finansielle tjenester», sier hun, «og det handler om å være konsekvent, ikke publisere en artikkel i januar og så komme med den andre i oktober. Folk har glemt deg innen da.»

Konsekvens handler ikke om en innholdskalender. Det handler om merkevarens tilstedeværelse. Og i et miljø der LLM-er trekker på summen av det du har publisert gjennom flere år, er merkevarene som dukker opp jevnlig, de som har bygget denne tilstedeværelsen over lengre tid enn den aktuelle nyhetssyklusen.

Det er en investering over flere kvartaler som ikke gir uttelling i den aktuelle resultatpresentasjonen. Å få økonomiavdelingen til å akseptere dette krever grunnarbeidet Gunn beskriver – men å få styret til å forstå det er der det virkelige arbeidet skjer.

Styret er den egentlige samtalen

Det er her Gunn avviker fra den konvensjonelle CMO-oppskriften. Økonomiavdelingen er viktig, sier hun, men bare til et visst punkt. 

Jeg beskytter utgiftene og strategien litt. Når alt kommer til alt, er det greit om de ikke egentlig forstår det, fordi det er mitt budsjett.»

Relasjonen hun prioriterer, er den hun har til styret. 

«De jeg egentlig svarer til, er styret og aksjonærene», innrømmer Gunn, «det er der samtalen må føres på riktig nivå.»

Sørg for at du tydelig formidler hva som har endret seg i markedet, hvorfor det har endret seg, og hvorfor tallene og pengene blir brukt slik de blir brukt.»

Logikken hennes er god. En CMO som har tillit på styrenivå, har rom til å eksperimentere, investere i merkevaren over en lengre tidshorisont og satse på tiltak som ikke nødvendigvis gir uttelling dette kvartalet.

Uten dette tillitsnivået blir hver budsjettpost en forhandling med økonomiavdelingen, og ingen omformulering av måltall løser det problemet.

«Når du ser at bestillingene faller, er det en helt annen samtale», sier hun. «For meg handler det mer om: Hvordan er forholdet mitt til styret? Forstår de hva jeg gjør? Har de tillit til det jeg gjør?»

CMO-ene som bygger denne tilliten tidlig,  før resultatutviklingen svekkes og krever en forklaring, er de som har størst handlingsrom akkurat nå. 

Det du tar med inn i rommet

Gunns praktiske utgangspunkt er ikke et nytt rammeverk. Det er konkurranseinnsikt.

«Det finnes så mange verktøy i dag som lar deg se på ikke bare hva du får ut av betalt søk til tross for de økte investeringene, men du må også kunne vise hva konkurrentene dine sannsynligvis bruker, og hvilken markedsandel de har», sier hun.

«Det handler i mindre grad om at kostnadene våre øker. Det er som om alles kostnader øker.»

Denne omformuleringen er innen rekkevidde for de fleste markedsføringsledere. Det finnes verktøy som gir en overordnet innsikt i konkurrentenes kostnader og kostnadstrender i kategorien. Å bruke dem til å sette dine egne tall i kontekst er ikke pynting på sannheten. I stedet tegner du et nøyaktig bilde av det som skjer i markedet.

Sett dette i kontekst før du legger frem dine egne måltall. La økonomiavdelingen eller styret først forstå de eksterne forholdene. Vis deretter hva du gjør innenfor disse forholdene, og hvordan det omsettes til salgsmuligheter og vekst.

Tallet som fortsatt betyr noe når alt kommer til alt, er bekreftelsen. Det som har endret seg, er hvordan du kommer dit.

Hva skjer nå?

Registrer deg for en gratis konto hos The CMO Club for innsikt om markedsføring og ledelse rett i innboksen din.