Key Takeaways
Kuuntele ensin: Tehokas tekoälymuutos alkaa rehellisistä eri toimintojen välisistä keskusteluista ennen kuin johtajat valitsevat työkaluja, toimittajia tai pilottihankkeita.
Rakenna luottamusta: Johtajat saavat ihmiset mukaan ottamalla työntekijöiden huolet huomioon strategiassa ja yhdistämällä muutoksen nykyisiin painopisteisiin.
Aloita pienestä: Pienen riskin kokeilut luovat näyttöä, luottamusta ja liikevoimaa pakottamatta tiimejä ennenaikaiseen koko organisaation tekoälyn käyttöönottoon.
Jaettu omistajuus: Onnistunut tekoälymuutos edellyttää, että data-, analytiikka-, tuote-, teknologia- ja markkinointitiimit ratkaisevat ongelmia yhdessä.
Jaksota kasvu: Pienet voitot vähentävät vastarintaa, vahvistavat tulevia ehdotuksia ja rakentavat organisaation valmiuksia yhä kunnianhimoisempiin muutoshankkeisiin.
Useimmat johtajat ryhtyvät tekoälymuutokseen tietäen, mitä he haluavat rakentaa. Tämä itsevarmuus on usein ensimmäinen asia, joka alkaa hankaloittaa prosessia.
Ennen kuin Lisa Checchio oli luonnostellut yhtäkään diaa, kartoittanut yhtäkään toimittajaa tai antanut hyväksyntäänsä yhdellekään pilottihankkeelle EBG Solutionsissa, hän teki jotain, joka on vastoin lähes kaikkia vaistoja, joista ylempää johtoa yleensä palkitaan.
Hän kysyi kollegoiltaan, mitä markkinointi teki väärin. Ei muodollisuutena tai rastina ruutuun ennen strategian esittelyä. Hän kysyi, koska halusi aidosti tietää ja koska hän ymmärsi, ettei mikään muutos säily organisaatiossa, jos organisaatio ei koe, että sitä kuunnellaan.
Tällainen kurinalaisuus, epämukavuuden sietäminen silloin, kun vastausta ei vielä ole, on harvinaisempaa kuin sen pitäisi olla.
McKinseyn Organisaatioiden tila 2026 -raportti, joka perustuu yli 10 000 ylemmän johtajan kyselyyn, osoitti, että 86 prosenttia johtajista uskoo organisaationsa olleen valmistautumaton tekoälyn integroimiseen päivittäiseen toimintaan.
Sama raportti tekee investointikuilun näkyväksi. Jokaista tekoälyteknologiaan käytettyä dollaria kohden organisaatioiden pitäisi sijoittaa viisi dollaria ihmisiin. Useimmat toimivat päinvastoin ja ihmettelevät sitten, miksi työkalut eivät ota tuulta alleen.
Ongelma ei koskaan ollut teknologia. Ongelma on siinä, mitä johtajat jättävät väliin matkalla sen valitsemiseen.
Lukitse suunnitelma ennen kuin rakennat mitään
Kun Checchio palasi samojen kollegojen luo muutosstrategian kanssa, hän pystyi nostamaan esiin heidän omat sanansa ja näyttämään, missä ne näkyivät suunnitelmassa.
"Auttoi, kun pystyin palaamaan asiaan ja sanomaan: kuulin sinun sanovan tämän, ja tätä me teemme", hän kertoo. "Näin me integroidumme asioihin, joita jo rakennatte tuotteissa, datassa tai teknologiassa."
Tämä näkökulman muutos, esityksestä peiliksi, muuttaa tilanteen. Johtajia, jotka kokevat tulleensa kuulluiksi, ei tarvitse taivutella. He ovat jo suuntautuneet myönteiseen ratkaisuun ennen kuin ehdotus on valmis.
Useimmat tekoälymuutoshankkeet eivät koskaan pääse tähän pisteeseen, koska strategia kirjoitetaan siilossa ja esitetään ennalta päätettynä tosiasiana. Markkinointijohtaja saapuu mukanaan etenemissuunnitelma ja lyhyt lista toimittajista ja käyttää sitten seuraavat kuusi kuukautta taistellakseen yhteisen näkemyksen puolesta, vaikka olisi voinut rakentaa sen kuuden viikon keskusteluilla ennen etenemissuunnitelman olemassaoloa.
Maryssa Miller näki tämän dynamiikan molemmat puolet. EBG:n digitaalisen kaupankäynnin ja asiakasvuorovaikutuksen vanhempana varajohtajana hän vastaa jäsenen elinkaaresta, sähköpostiohjelmasta ja markkinoinnin toteutuskerroksesta, joka on täysin riippuvainen Checchion rakentamasta organisaation infrastruktuurista. Hänen näkemyksensä siitä, mitä tapahtuu, kun pohjatyö ohitetaan, on terävä.
"Kyse ei ole vain siitä, että ylemmät johtajat ymmärtävät, miksi etenemme tähän suuntaan", Miller sanoo. "Myös toteuttavien tiimien on ymmärrettävä se. Jos he eivät usko siihen, heidän puoleltaan syntyy vastarintaa."
Kyse ei ole vain siitä, että ylemmät johtajat ymmärtävät, miksi etenemme tähän suuntaan. Myös toteuttavien tiimien on ymmärrettävä se. Jos he eivät usko siihen, heidän puoleltaan syntyy vastarintaa.
Tämä on asia, joka tekoälymuutoksen tapaustutkimuksista lähes aina puuttuu. Ei työkalujen valinta, ei pilottien tulokset eikä tuottavuuden ennen ja jälkeen -luvut.
Se osa, jossa johtajan täytyi istua talous- tai operatiivisen toiminnan kollegan kanssa ja esittää aidosti epämukavia kysymyksiä siitä, mitä markkinointi teki väärin. Tätä keskustelua varten ei ole diaesitystä. Se ei tuota konkreettista lopputuotosta. Silti se tekee enemmän työtä kuin useimmat sen jälkeen käyttöön otettavat työkalut.
Strategian ja näyttöjen edistäminen rinnakkain
EBG:n lähestymistavassa huomionarvoista ei ole se, että heillä olisi ollut täydellinen suunnitelma. Merkittävää on, että he edistivät strategiaa ja pieniä onnistumisia samanaikaisesti.
Kun Checchio rakensi organisaation sisäistä yhteisymmärrystä johtotasolla, Millerin tiimi toteutti matalan riskin kokeiluja: tekstin tuottamiseen tarkoitettu työkalu, sähköpostien luovat testit sekä varhainen segmentointityö, jossa yhdistettiin ensimmäisen ja kolmannen osapuolen dataa, jota he eivät olleet aiemmin käyttäneet yhdessä.
Nämä eivät olleet liiketoimintaperustelua varten tehtyjä pilotteja. Ne olivat luottamuksen rakentamista naamioituneena.
"Annoimme ihmisille luvan kokeilla", Miller sanoo. "Emme olleet tehneet siitä velvoitetta. Ja mielestäni muut yritykset ovat epäonnistuneet siinä, että ne sanovat: teidän on käytettävä tekoälyä ollaksenne tuottavampia. Se tulee niin ylhäältä alaspäin, ja tiimit turhautuvat pahasti."
Emme olleet tehneet siitä velvoitetta. Ja mielestäni muut yritykset ovat epäonnistuneet siinä, että ne sanovat: teidän on käytettävä tekoälyä ollaksenne tuottavampia. Se tulee niin ylhäältä alaspäin, ja tiimit turhautuvat pahasti.
Hän kuvaa jotain, minkä monet markkinointijohtajat ovat kokeneet toisesta suunnasta: ylhäältä annetaan toimeksianto tehdä organisaatiosta tekoälyvalmis, mukaan liitetään aikataulu ja mittari, mutta ei selkeää tapaa viedä ihmiset tähän pisteeseen.
Velvoitteisiin perustuvassa lähestymistavassa omaksuminen sekoitetaan uskomiseen. Ihmiset voi saada käyttämään työkalua. Heitä ei voi velvoittaa luottamaan siihen.
Pienet voitot muuttivat tilanteen EBG:llä. Kun tiimi näki, että heidän sisäisen tyylioppaansa pohjalta koulutettu tekoälykirjoitustyökalu pystyi tuottamaan brändin mukaista sisältöä, jonka tekstintuottajat hyväksyivät sen uudelleenkirjoittamisen sijaan, seuraava ehdotus vaikutti kokouksessa vähemmän riskialttiilta. Sen jälkeen toteutettu laadunvarmistuksen automaatio oli helpompi.
Sen jälkeen kehitetty oma tuotteiden esillepanon hallintakoneisto oli vielä helpompi toteuttaa. Jokainen voitto vähensi seuraavan pyynnön aiheuttamaa kitkaa.
Miller kertoo, kuinka "kun löysimme nuo pienet voitot, jatkoimme niiden pohjalta rakentamista. Ja ne johtivat vain yhä suurempiin voittoihin."
Tämä etenemisjärjestys on tärkeämpi kuin useimmat muutoskehykset uskaltavat ääneen myöntää. Et rakenna vain työkaluja. Rakennat organisaatiosi kykyä muuttua, ja se tapahtuu vain sillä tahdilla, jonka ihmiset pystyvät omaksumaan.
Miltä toimintojen välinen yhteistyö todella näyttää
EBG:n tekoälypohjainen tuotteiden esillepanon hallintakoneisto, heidän omiin tietoihinsa perustuva oma työkalunsa, joka suosittelee ja asettaa tarjoukset järjestykseen sähköpostiohjelmassa, joka lähettää vuosittain miljardeja viestejä, ei syntynyt markkinointitiimin työn tuloksena. Se edellytti data-, analytiikka-, tuote- ja teknologiaosaajien työskentelyä saman tavoitteen eteen, mikä oli mahdollista vain siksi, että pohjatyö näiden tiimien yhteistyölle oli tehty.
"Se oli suuren tiimin yhteinen ponnistus", Miller sanoo. "Mukana olivat kaikki datatiimistä analytiikkaan, tuotteiden esillepanon hallintaan ja markkinointiin. Se kattoi todella kaikki osa-alueet."
Checchio ilmaisee asian suoraan: "Toimintojen välisiä yhteistyötiimejä ei voi sivuuttaa. Sisäisten sidosryhmiesi ja muiden johtajien luottamus – sen on toteuduttava kaikilla tasoilla, jotta tällainen muutos voi tapahtua."
Toimintojen välisiä yhteistyötiimejä ei voi sivuuttaa. Sisäisten sidosryhmiesi ja muiden johtajien luottamus – sen on toteuduttava kaikilla tasoilla, jotta tällainen muutos voi tapahtua.
Luottamus ei tässä yhteydessä ole mikään pehmeä käsite. Se on mekanismi. Sisäinen luottamus ratkaisee, selviääkö muutosstrategia muun organisaation kohtaamisesta, jakaako datatiimi käyttöoikeuksia, asettaako tuotetiimi integraation etusijalle ja hyväksyykö talousosasto seuraavan vaiheen. Et voi rakentaa sitä jälkikäteen. Se on rakennettava ennen kuin sitä tarvitaan.
Jos tekoälymuutoksesi junnaa paikallaan, hyödyllisin kysymys ei ole se, mikä työkalu pitäisi lisätä tai mikä prosessi automatisoida. Kysy, kenellä organisaatiossa ei vielä ole syytä haluta tämän onnistuvan, ja mene keskustelemaan hänen kanssaan. Selvitä, mitä heidän mielestään markkinointi tekee väärin.
Tee se ennen kuin rakennat mitään muuta.
Mitä seuraavaksi?
Seuraa CMO Clubia, niin saat lisää näkemyksiä markkinointijohtajilta
