Key Takeaways
AI-implementering: AI-værktøjer øger aktiviteten, men fører ofte ikke til bedre forretningsresultater, hvilket fremhæver operationelle problemer.
Den menneskelige faktor: Ledere undervurderer det menneskelige element, der er nødvendigt for effektiv implementering af AI, hvilket fører til frygt og modstand.
Beslutningskompetence: En fælles forståelse af prioriteter og risici er afgørende; organisationer mangler ofte denne vigtige evne.
Redesign af arbejdsgange: Det er afgørende at gentænke de grundlæggende arbejdsgange, ikke kun værktøjerne, for at integrere AI effektivt og skabe sammenhæng.
Behov for styring: Effektiv AI-styring fokuserer på at tydeliggøre beslutningsstrukturer, efterhånden som organisationer bevæger sig ud over eksperimenteringsfasen.
Der er et mønster, som Colleen Goepfert har set udspille sig i organisation efter organisation. Et ledelsesteam beslutter at indføre AI. Mængden stiger, og hastigheden øges. Og så begynder konverteringerne stille og roligt at falde. Fingrene peger på teknologien. Men når Goepfert kommer ind for at afkode, hvad der faktisk sker, er svaret næsten aldrig værktøjet.
AI forstærker i virkeligheden svage beslutningsmodeller. Den bevæger sig hurtigere, end organisationer faktisk er i stand til at træffe beslutninger, hvilket blotlægger uoverensstemmelsen.
Goepfert er strategisk toprådgiver og go-to-market-leder med over 15 års erfaring i at guide B2B-teknologivirksomheder gennem komplekse transformationer. Hun er også vært på Build Without Chaos Podcast, hvor hun taler med marketingledere, stiftere og ledere, der opbygger virksomheder inden for komplekse kategorier eller kategorier med høj risiko, så hun er særdeles godt rustet til at tale om, hvor det kan gøre reel skade at gøre tingene forkert.
Hendes diagnose af det aktuelle AI-øjeblik er dels et spejl, dels en advarsel. Og alt i alt er værktøjerne fine. De underliggende driftsmodeller er det ofte ikke.
Fra eksperimentering til driftslag
For de fleste marketingorganisationer har indførelsen af AI fulgt en velkendt kurve, hvor nogen går forrest med et pilotprojekt, teams opfordres til at "prøve AI", og aktivitetsmålingerne stiger, mens forretningsresultaterne forbliver uændrede. Goepfert har brugt det seneste år på at hjælpe kunder med at bryde dette mønster ved at behandle AI som et infrastrukturspørgsmål snarere end som en ekstra funktion.
Det største skifte har været at flytte AI fra et eksperimenteringslag til et driftslag. I stedet for at bede teams om at ‘prøve AI’ redesignede vi måden, research, segmentering og resultatanalyse udføres på, så AI fremskynder beslutningstagningen tidligere i processen.
Resultatet, siger hun, har været kortere gennemløbstider og færre reaktive kampagnebeslutninger. Men skiftet krævede noget, som de fleste organisationer undervurderer: en villighed til at undersøge, hvordan arbejdet faktisk bliver godkendt, gennemgået og besluttet, før man tager et eneste værktøj i brug.
"Det egentlige arbejde handler ikke om at designe værktøjet, men om at redesigne, hvordan marketing fungerer og bliver godkendt," forklarer hun. "Design af arbejdsgange er vigtigere end selve værktøjet."
Have an account? Log In
Hvor AI stadig kommer til kort
Goepfert har et realistisk syn på hvad AI tilbyder teams. Den genererer effektivt muligheder. Den identificerer mønstre og signaler hurtigere end noget menneskeligt team. Men den præsterer konsekvent dårligt på ét kritisk område, nemlig håndteringen af afvejninger.
AI har konsekvent præsteret dårligere, når organisationer forventer, at den skal erstatte dømmekraft i stedet for at understøtte den. Teams, der sprang ændringer i arbejdsmodellen over og forsøgte at lægge AI oven på ødelagte arbejdsgange, så minimal effekt. Problemet lå ikke i værktøjerne — det lå i manglende klarhed om beslutningerne.
Denne forskel mellem at generere muligheder og vælge blandt dem er central i Goepferts rådgivningsarbejde. Hun peger på et konkret eksempel, hvor et kundeteam brugte AI til at skalere annoncekopi og indhold, blot for at se konverteringsraterne falde, da AI satte fart på en manglende overensstemmelse, der havde eksisteret længe før værktøjet kom til.
"En ting, jeg talte med disse ledere om, var, at problemet var manglende overensstemmelse omkring definitionen af, hvad et kvalificeret kundeemne var," husker hun. "Det er AI, der fremskynder disse samtaler om manglende overensstemmelse, som er blevet overset."
Da teamet var blevet enige om denne definition, steg pipeline med 20 %. AI kan hjælpe dig med at råbe ud i tomrummet, men hvis du ønsker at skabe kontakt til virkelige mennesker, skal du være forankret i din tankeproces for at levere klarhed.
Det menneskelige lag, lederne undervurderer
En af de mest konsekvente observationer, Goepfert deler med kunder, er, at det er lettere at tage værktøjer i brug end at ændre arbejdsformen. Kombinerer man det med, at ledere rutinemæssigt undervurderer det menneskelige lag, der kræves for, at AI rent faktisk kan fungere, bliver problemet tydeligt.
AI omformer identiteten i marketingteams. De ledere, der navigerer godt i dette, fremstiller AI som en skrivepartner eller redaktør, ikke som en erstatning. Og det hjælper virkelig med at bevare kreativiteten, arbejdsgangen og moralen i et team.
At fremstille AI som en samarbejdspartner snarere end en erstatning afgør også, om teams føler sig trygge nok til at eksperimentere, fejle og gentage processen. Dette tema bliver ved med at dukke op i samtaler. Når der ikke er sikkerhed, bliver frygt den dominerende kraft. Det kan være frygt for at blive overflødig, for irrelevans eller for at miste de færdigheder, der oprindeligt gjorde en person værdifuld.
"Lige nu er der en frygt blandt folk, der arbejder med AI-værktøjer, hvor de tænker: Hvis det her går for godt, vil det så erstatte mig?" bemærker hun. "Og jeg mener, at vi er nødt til at fjerne den frygt og virkelig begynde at forstå den funktion, AI har."
Hendes svar er styring — ikke i bureaukratisk forstand, men som en fælles forståelse af, hvem der beslutter hvad, på hvilket niveau og med hvilke input.
Ledere forventer transformation uden styring,” siger hun. “AI genererer muligheder for dig. Men den er ikke god til at løse afvejninger. Og ledere har stadig brug for at vide, hvad de skal vælge.
Det kompetencegab, ingen taler om
Hvis der er ét begreb, der forankrer Goepferts perspektiv, er det beslutningskompetence. Der bør være et fælles organisatorisk sprog omkring prioriteter, risici og acceptable afvejninger. Efter hendes erfaring er dette kompetencegab vigtigere end nogen teknologisk mangel. Hun bemærker, at "teams har problemer, ikke fordi de mangler AI-kompetencer, men fordi de mangler et fælles sprog omkring prioriteter, risici og acceptable afvejninger."
Du kan få flere afdelinger til at strides om, hvad en acceptabel risiko indebærer. Frontlinjeteams bliver frustrerede, når der ikke bliver lyttet til dem, og når eskaleringer ikke fører nogen vegne, mangler ledelsen retning, og alt bevæger sig i en farlig retning. Goepfert er trådt ind i organisationer, hvor alle niveauer oplevede den samme friktion, men ingen havde sat navn på den.
"Jeg trådte ind og talte med folkene på frontlinjen, og de fortalte mig alle det samme," siger hun. "De eskalerer det, de ser, og det fører aldrig nogen vegne." Da hun gjorde ledelsen opmærksom på den samme dynamik, var de indbyrdes uenige om, hvordan de skulle komme videre.
Det er alt for almindeligt, og helt ærligt gælder det samme for løsningen. Goepfert foreslår en enkel øvelse, hvor dit team hver uge gennemgår prioriteterne, selv hvis det føles overflødigt.
"Det skaber en virkelig rolig organisation," siger hun, "og det får alle til at forstå, hvilken rolle de har, og hvordan de bidrager til virksomhedens succes."
Hvad ledere først skal gentænke
Da Goepfert blev spurgt, hvilket markedsføringssystem eller hvilken arbejdsgang de fleste ledere aktivt bør gentænke, var hendes svar præcist. Og (overraskelse!) det er ikke indholdskalenderen, attribueringsmodellen eller teknologistakken. I stedet fremhæver hun det grundlæggende arbejde.
Ledere bør gentænke, hvordan beslutninger om markedsføring bliver truffet, ikke kun hvordan arbejdet bliver udført. AI tvinger os til at genoverveje, hvem der beslutter hvad, på hvilket niveau og med hvilke input. Uden den klarhed fremskynder AI kun den eksisterende forvirring.
Dette er hovedtesen i Build Without Chaos, og den rækker ud over markedsføring til den bredere driftsmodel i enhver organisation i hastig udvikling. Podcasten findes, forklarer hun, fordi miljøer med høj vækst har en særlig tendens til at forveksle hast med strategi, og AI fremskynder nu denne fejltagelse med hidtil uset hastighed.
"AI kan ikke løse manglende koordinering," siger hun direkte. "Den kan ikke løse, at mennesker samler sig om virksomhedens prioriteter. Derfor får vi altid brug for mennesker i virksomheder. Manglende koordinering forsvinder ikke.
More Articles
Grundlaget før AI-pilotprojektet
Da hun blev spurgt, hvad hun ville ønske, hun havde forstået, før hun lancerede sit første AI-pilotprojekt, var Goepferts svar kort og præcist.
AI-piloter mislykkes stille, når ingen ejer resultatet. Uden en klar beslutningsejer og en definition af succes skaber piloter aktivitet i stedet for effekt.
Det er den slags læring, der først bliver synlig i bakspejlet, og som de fleste organisationer stadig tilegner sig i realtid. For Goepfert er tegnet på, at en organisation er klar til at bevæge sig ud over eksperimenterne, ikke hvor sofistikerede dens værktøjer er, men hvor tydelige dens beslutningsstrukturer er.
"Den næste fase, som jeg tror, AI bevæger sig ind i, handler mindre om implementering og eksperimentering og mere om styring og prioritering," siger hun. "Vi kan begynde at forstå, hvad vi prioriterer, og hvad der er bedst for vores virksomhed og for væksten i salgspipelinen."
Hvad er det næste?
Bliv medlem af The CMO Club for at holde dig opdateret om tendenser og få de nyeste tips, ressourcer og vejledninger direkte i din indbakke.
