Hold op med at forsvare dine tal

Du ved noget, som din CFO ikke ved. Og det er en god ting. 

Når det gælder budgettet, er faren ikke, at de siger nej til din anmodning. Som CMO løber du altid den risiko. Det er til dels derfor, at det kan være svært at bevise marketingværdien. 

Udfordringen er at få økonomiafdelingen med af de rigtige årsager og undgå, at budgettet bliver trukket tilbage, så snart tallene ikke går som forventet.

Det er det, der sker, når tillid er transaktionel. Økonomiafdelingen godkender udgifterne, fordi prisen pr. lead så godt ud sidste år. 

Nu gør den ikke længere det, og dit problem har flyttet sig fra at være et budgetproblem til at blive et hæmmet forhold, som aldrig blev bygget til at overleve et skift på markedet.

Erica Gunn, CMO hos Canto, har stået i denne situation. Da AI-drevet søgning begyndte at ændre hvordan B2B-købere undersøger software, blev prisen pr. lead fra betalt søgning hos Canto fordoblet over to et halvt år. Webtrafikken faldt med næsten 40 %.

Det interne pres, der fulgte, handlede ikke kun om at justere taktikker,  men også om at overbevise kollegerne om, at de måltal, de aflæste, ikke længere betød det samme som før.

"Den måde, vi opbyggede vores pipeline på for to eller tre år siden, er fundamentalt anderledes end i dag," siger hun. "Det er nemt bare at se på overfladen og sige: Du er meget mindre effektiv, end du plejede at være."

Men det er den forkerte måde at læse det på. Og hvis du lader det stå uimodsagt, koster det dig på mere end én måde. 

Markedet har ændret sig, mens måltallene forbliver de samme

Den standardiserede B2B-måling blev bygget til en købsrejse, der har ændret sig fundamentalt. Pris pr. lead, pr. konvertering og mulighed var præcise instrumenter i en verden, hvor købere kom til dit websted for at foretage deres research. 

Ifølge Forrester gennemfører den gennemsnitlige B2B-køber nu omtrent 70 % af sin beslutningsproces, før vedkommende tager direkte kontakt til en leverandør. Hvis en voksende del af denne research foregår i LLM'er i stedet for på Google, måler de måltal, der er knyttet til adfærd på webstedet, en stadig smallere del af det, der driver pipelinen.

Gunns pris pr. lead blev fordoblet, fordi køberne ændrede deres købsvaner. De, der plejede at klikke sig videre, laver nu deres forarbejde et andet sted og når frem til en beslutning på et marked med højere pris pr. klik.

Det er sådan, budgetdiskussioner kører af sporet, når man fremstiller det som et resultatproblem.

Hold op med at oversætte, og begynd at omorientere

Det almindelige råd til CMO'er, der navigerer i samtaler med økonomiafdelingen, er at oversætte marketing til et økonomisk sprog. Begynd med ROI, effektivitetsforhold og pris pr. mulighed. Men Gunn har en anden tilgang, idet hun omorienterer, før hun oversætter.

Jeg bruger faktisk mindre tid på at tale til dem på deres sprog og mere tid på at lære dem mit sprog, fordi det ikke passer rent ind i et regneark.

At oversætte marketingresultater til økonomiske termer kræver, at du først etablerer noget afgørende. Målemiljøet har ændret sig. Så du præsenterer nu en ren fortælling, der bygger på en fejlagtig præmis. Tallene går ganske vist op, men de afspejler ikke det, der rent faktisk sker.

Det, Gunn gør i stedet, er at bringe markedskontekst ind i rummet, før hun præsenterer sine egne tal. Hun ser på ting som data om konkurrenternes forbrug samt brancheomfattende omkostningstendenser inden for kategorier af betalt søgning. Desuden kommer hun ind med en solid markedsanalyse af hele sit konkurrencefelt.

"Det kommer til at handle mindre om min marketingstrategi, mine beslutninger og mit budget," siger hun, "og mere om det, jeg samlet set ser inden for det område, hvor vi konkurrerer. Og her er også det, vores konkurrenter står over for."

Dette skift flytter samtalen fra din dømmekraft til de vilkår, som hele markedet navigerer i. På den måde vurderer økonomiafdelingen ikke dine beslutninger isoleret. I stedet ser de på en markedsdynamik, som du håndterer – og håndterer godt.

Kristin Steele, grundlægger af Launchpad Creative, arbejder udefra med finansielle tjenestevirksomheder og fintechvirksomheder om det samme problem. Hun har ikke den luksus at have intern autoritet. 

Vi er virkelig afhængige af vores kundecases og vellykkede kampagner for at vise det. De handler alle om data. Hvis du kan vise dem tallene, hjælper det dem med at forstå, at der er en vis værdi her.

Det underliggende princip er det samme, uanset hvor du sidder. Du vinder ikke budgetdiskussionen ved at forsvare dine resultater. Begynd først med at definere den kontekst, som dine resultater bør måles i. Det er sådan, du vinder det budget, du har brug for.

Investering i brandet er strukturel

Det er her, måleproblemet bliver til et strategiproblem.

Brandmarketing har altid været den sværeste linje at forsvare på et budgetmøde. ROI'en er reel, men langsom, og den kan sjældent henføres til et kvartal. Det, der har ændret sig, er, at argumentet for investering i brand nu er knyttet til noget konkret, nemlig LLM-synlighed.

Købere sammensætter deres shortlister i AI-værktøjer, før de nogensinde når frem til en søgeresultatside. Det betyder, at de brands, der dukker op i disse svar, vinder pladsen i overvejelsesfeltet, før kapløbet overhovedet er begyndt. Det er et målbart bevis, der berettiger et budget. Faktisk bidrager det direkte til salgspipelinen. Og Gunn indrømmer, at det er svært at opnå.

Brandmarketing er langt vigtigere nu, end det var for 18 måneder siden, på grund af den rolle, LLM'er spiller i den måde, folk søger på, men det er nogle gange virkelig svært at påvise ROI'en."

Steele ser den samme dynamik fra bureauets side, særligt i en sektor, hvor tillid er hele produktet. "Tankelederskab er helt sikkert stadig hjørnestenen i markedsføringen for virksomheder inden for finansielle tjenester," siger hun, "og det handler om at være konsekvent – ikke at poste en artikel i januar og så først udgive den næste i oktober. Folk har glemt dig til den tid."

Konsekvens er ikke et problem med en indholdskalender. Det er et problem med brandets tilstedeværelse. Og i et miljø, hvor LLM'er trækker på summen af det, du har udgivet gennem årene, er de brands, der dukker pålideligt op, dem, der har opbygget denne tilstedeværelse over længere tid end den aktuelle nyhedscyklus.

Det er en investering, der strækker sig over flere kvartaler, og som ikke giver afkast på det aktuelle regnskabsmøde. At få økonomiafdelingen til at acceptere det kræver det fundament, Gunn beskriver – men det er, når bestyrelsen skal forstå det, at det virkelige arbejde begynder.

Bestyrelsen er den egentlige samtale

Det er her, Gunn afviger fra den konventionelle CMO-opskrift. Økonomiafdelingen er vigtig, siger hun, men kun til et vist punkt. 

Jeg beskytter til en vis grad både budgettet og strategien. Når alt kommer til alt, er det okay, hvis de ikke rigtig forstår det, for det er mit budget."

Den relation, hun prioriterer, er den, hun har til bestyrelsen. 

"De mennesker, jeg reelt står til ansvar over for, er bestyrelsen og aktionærerne," indrømmer Gunn, "det er dér, samtalen skal foregå på det rette niveau."

Sørg for at formulere, hvad der har ændret sig på markedet, hvorfor det har ændret sig, og hvorfor tallene og pengene bliver anvendt på den måde, de gør."

Hendes logik er sund. En CMO, der har bestyrelsens tillid, har plads til at eksperimentere, investere i brandet over en længere tidshorisont og træffe satsninger, der ikke nødvendigvis giver afkast i dette kvartal.

Uden dette niveau af tillid bliver hver budgetpost en forhandling med økonomiafdelingen, og ingen mængde nytænkning af målepunkter løser det problem.

"Når du ser bookingerne falde, er det en helt anden samtale," siger hun. "For mig handler det mere om: Hvilket forhold har jeg til bestyrelsen? Forstår de, hvad jeg gør? Har de tillid til det, jeg gør?"

De CMO'er, der opbygger denne tillid tidligt,  før resultaterne falder og kræver en forklaring, er dem, der har størst spillerum lige nu. 

Det, du tager med ind i rummet

Gunns praktiske udgangspunkt er ikke en ny model. Det er konkurrencemæssig indsigt.

"Der findes så mange værktøjer i dag, som ikke kun giver dig mulighed for at se, hvad du får ud af betalt søgning på trods af de øgede investeringer; du skal også kunne vise, hvad dine konkurrenter sandsynligvis bruger, og hvor stor en andel af markedet de har," siger hun.

"Det handler mindre om, at vores omkostninger stiger. Det er, som om alles omkostninger stiger."

De fleste marketingledere kan foretage denne omformulering. Der findes værktøjer, som giver et retningsgivende indblik i konkurrenternes forbrug og omkostningstendenser i kategorien. At bruge dem til at sætte dine egne tal i perspektiv er ikke spin. I stedet tegner du et præcist billede af, hvad der sker på markedet.

Sigt efter at sætte denne kontekst, før du lægger dine egne målepunkter på bordet. Lad først økonomiafdelingen eller bestyrelsen forstå de eksterne forhold. Vis derefter, hvad du gør inden for disse forhold, og hvordan det omsættes til salgspipeline og vækst.

Det tal, der i sidste ende betyder noget, er stadig bekræftelsen. Det, der har ændret sig, er, hvordan du når frem til den.

Hvad sker der nu?

Opret en gratis konto hos The CMO Club for at få indsigt i marketing og ledelse direkte i din indbakke.