De fleste marketingchefer kender sikkert alt for godt følelsen af, at teamet virker spredt. Der er en håndgribelig fornemmelse af, at noget bedre måske venter lige om hjørnet. Når tilstrækkeligt mange går med på denne idé, begynder en ny vision hurtigt at slå rod.
Nogen, måske dig, begynder stille og roligt at skitsere et nyt organisationsdiagram. Det kan føles som jeres bedste mulighed for at sætte hjulene i gang. Og det giver indtrykket af, at der sker noget beslutsomt. Men det adresserer næsten aldrig det egentlige problem.
Når strukturen understøtter en forældet vision
I denne uge begyndte Meta at underrette omkring 8.000 medarbejdere om, at de bliver afskediget, hvilket svarer til omkring 10 % af den globale arbejdsstyrke. Omstruktureringen begrundes med finansieringen af virksomhedens AI-ambitioner. Samtidig hævede virksomheden sin prognose for kapitaludgifterne i 2026 til helt op til $145 billioner.
På overfladen fremstår det som dristig strategisk klarhed. Men ser man nærmere efter, viser det samme mønster sig: en struktur, der omformes for at understøtte et sats, snarere end en strategi, der blev defineret først.
Metas medarbejdertilfredshed er faldet 25 % fra toppunktet i midten af 2024, mens kulturscoren er faldet 39 %. Det var et signal om, at organisationen måske ikke er gearet til at absorbere den forandring, den bliver bedt om at gennemføre. Som en forsker påpeger, "en arbejdsstyrke, der ikke føler sig tryg, kan potentielt være ude af stand til at muliggøre den ønskede forandring."
Selvom denne nyhed er aktuel, er det ikke noget nyt at omstrukturere en kompetent arbejdsstyrke.
Det var denne instinktive tilgang, der fik Shar VanBoskirk, VP Principal Analyst hos Forrester, til at deltage i Iterable's Activate Summit for at fremføre en anden tilgang. Med over et dusin marketingchefer i lokalet føltes arbejdsmåltidet mere som en strategisk selvransagelse end som en session.
VanBoskirk fremførte et argument, som jeg ikke har hørt andre steder. Organisationsstruktur er ikke en HR-aktivitet, men derimod en strategisk aktivitet. Og ledere, der forveksler de to, bruger reel organisatorisk kapital på den forkerte indsats.
Struktur handler om, hvordan en virksomhed placerer medarbejdere og ansvar for at opfylde sit forretningsformål. Hvis du ikke har defineret formålet, er strukturen bare støj.
— Shar VanBoskirk, VP Principal Analyst hos Forrester
Hun begyndte med Motorola. I årevis var Motorola ikke bare en telefonvirksomhed. Virksomheden definerede, hvad en mobil enhed kunne være, og Razr-telefonen befandt sig på toppen af forbrugernes efterspørgsel i begyndelsen af 00'erne. Men da smartphones begyndte at ændre folks forventninger til, hvad en enhed skulle kunne, forblev Motorolas ledelse forankret i deres identitet som en hardwarevirksomhed, der fremstillede smukke, tynde telefoner.
De organiserede sig omkring at beskytte denne identitet i stedet for at aflæse den forandring, der fandt sted uden for den. Ingeniørmæssige prioriteter, produktbeslutninger og markedsintroduktioner blev alt sammen organiseret indadtil. De holdt sig tæt på det, de altid havde været, i stedet for at rette blikket udad mod det, markedet var ved at blive til. Da de reagerede, havde Apple og derefter Google allerede skrevet den nye definition af, hvad en telefon kunne være.
VanBoskirk bruger ikke dette som en advarselshistorie om teknologisk implementering, men som en strukturel advarsel. Motorolas fiasko skyldtes ikke, at de overså en produktkategori. Den skyldtes, at deres organisation var bygget til at forstærke en strategisk antagelse, som var holdt op med at være sand. Og så overlevede strukturen naturligvis strategien.
Have an account? Log In
1. Strukturen skal følge strategien
Alfred Chandler, den erhvervshistoriker, der brugte sin karriere på at undersøge virksomheders resultater, fandt konsekvent, at organisationer, der omstrukturerer, før de udfører det strategiske arbejde, har en tendens til at gentage den samme dysfunktion i en ny konfiguration. Strategi er sværere. Det er sværere at finde ud af, hvad man forsøger at blive, end at ændre rapporteringslinjer. Netop denne vanskelighed er årsagen til, at ledere først griber ud efter organisationsdiagrammet.
2. Der findes ingen ideel organisationsstruktur
Dette er den pointe, der typisk skuffer. Dårlige strukturer overlever, fordi menneskerne i dem har god kemi, et fælles formål og tilstrækkelig klarhed til at arbejde sig igennem udfordringerne. Stærke strukturer mislykkes, fordi menneskerne i dem ikke stoler på hinanden, ikke forstår målet eller bliver målt på måder, der underminerer samarbejdet. Det betyder, at jagten på det perfekte organisationsdiagram i vid udstrækning er en distraktion.
3. Strukturen skal understøtte transformation af hele virksomheden, ikke kun teamets effektivitet
En omstrukturering, der udelukkende optimeres til din afdeling uden at tage højde for tværfunktionelle relationer og bredere strategiske mål, løser et snævert problem. Hendes eksempel her var Best Buy. Da den nye CEO gjorde kundeoplevelsen til det organiserende princip for hele virksomheden, var det ikke bare et marketinginitiativ. Det ændrede de fysiske butiksarealer, medarbejdernes incitamentsstrukturer, kundeværktøjer og teamsammensætninger. Alt dette tjente ét strategisk sats på differentiering gennem CX. Det virkede, fordi det var omfattende og ikke delvist.
4. Processer og målinger kan ødelægge selv en veldesignet struktur
Hun beskrev et marketingteam, der skiftede til agile arbejdsmetoder. De ændrede bevidst deres succesmål fra kampagneperformance til samarbejdsadfærd. Som resultat kunne de se, hvor ofte teams samarbejdede på tværs af funktioner, og registrerede, hvor mange feedbackcyklusser der fandt sted før lanceringen. Kampagneperformance blev efterfølgende forbedret. Strukturen skabte betingelserne, men målingerne forstærkede dem. Og endelig gjorde processen det konkret.
Det, der ikke fungerer, kan være dit største fingerpeg
Når VanBoskirk finder marketingorganisationer, der præsterer virkelig godt, har de en tendens til at dele fire kvaliteter. Hun kalder dem afstemte, definerede, fleksible og hurtige.
Afstemt betyder, at strukturen blev opbygget bevidst for at tjene virksomhedens vision. Og denne definition betyder, at alle kender deres rolle, og hvordan den hænger sammen med det større mål. At være fleksibel betyder, at organisationen kan bevæge sig, når omstændighederne ændrer sig. Det gør det muligt for mennesker, der er blevet vænnet til at arbejde uden for deres sædvanlige ansvarsområder, at gøre det uden at føle, at det er en krise.
Hurtig betyder, at hindringer for kundeværdi bevidst er blevet fjernet og ikke stiltiende ophobet gennem årevis med flere og flere processer.
Målet er ikke at blive komfortabel. Det er at blive komfortabel med at være ukomfortabel. Det er det, der får hele organisationen til at bevæge sig, når der sker noget uventet.
For marketingledere specifikt betyder det, at man udfører det sværere og mindre synlige arbejde, før man griber ud efter omstruktureringsgrebet. Begynd med at sætte ord på, hvad organisationen eksisterer for at opnå. Tag udgangspunkt i kundeproblemet, markedspositionen og den adfærd, der kræves for at vinde.
Herfra følger strukturen. Og målinger skal designes til at forstærke de rigtige ting, som vil drive virksomheden fremad.
Når AI kommer ind i ligningen, gælder den samme logik. Impulsen til at ansætte AI-ledere, oprette transformationsteams og omdirigere ressourcer mod AI-baserede arbejdsgange er forståelig i betragtning af forandringstempoet. Men kapacitet uden organisatorisk parathed er blot dyr teknologi.
Meta omdirigerer 7.000 medarbejdere til nyoprettede AI-fokuserede teams, samtidig med at de nedskærer 8.000 andre. Om dette skifte giver resultater, vil i langt mindre grad afhænge af de værktøjer, disse teams får overdraget. I stedet vil det afhænge af, om disse teams forstår det problem, de er organiseret for at løse.
Det sidste punkt førte mig tilbage til den bredere samtale på Activate. Hovedtalen om morgenen gjorde det klart, at AI-drevet marketing er en realitet her og nu. Der er efterspørgsel efter personalisering i realtid baseret på aktuelle lagerdata. Kunder ønsker kunderejser, der kan tilpasse sig i øjeblikket, og mobilsamtaler, der ikke kræver download af apps.
Kapacitetskurven er stejl og accelererende. Teknologi i hastig udvikling inde i en langsom, rigid struktur skaber ikke en fordel. I stedet vil den lægge yderligere pres på en organisation, der ikke er bygget til at absorbere det.
More Articles
De spørgsmål, der er værd at undersøge med dit team
Det, VanBoskirk gav rummet, var ikke et svar. Der findes ingen rigtig struktur, sagde hun mere end én gang, og hun mente det. Det, hun i stedet tilbød, var en klarere måde at tænke på med en række spørgsmål, der kan stressteste, hvordan jeres nuværende konfiguration fungerer.
- Følger jeres struktur en defineret strategi, eller går den forud for en strategi, som I endnu ikke har fået på plads?
- Ved de mennesker, der indgår i den, specifikt, hvad deres rolle er, og hvordan den hænger sammen med helheden?
- Kan organisationen tilpasse sig, når det er nødvendigt, eller kræver det en formel omstrukturering, hver gang prioriteterne ændrer sig?
- Forstærker jeres målinger den adfærd, som strukturen er designet til at skabe?
- Eller belønner I de gamle arbejdsmetoder inden for et nyt rapporteringshierarki?
Det er ikke nemme spørgsmål. De er sværere og langsommere at besvare end at redesigne et organisationsdiagram.
De fleste ledere fornemmer allerede, når en omstrukturering er det forkerte svar. De mærker det i rummet, når det nye diagram hænges op, og ingen ser lettede ud.
Lige nu skaber forandringstempoet et konstant pres for at handle synligt og hurtigt. Derfor kan disciplinen til at udføre det strategiske arbejde før det strukturelle arbejde være det mest værdifulde, en marketingleder kan opbygge. Det afhænger alt sammen af, hvor du er villig til at placere dine indsatser.
Hvad sker der nu?
Følg med på The CMO Club, og få de seneste indsigter fra førende marketingfolk og marketingledere.
