Exitstrategien som ledelsesfilosofi

At gøre sig selv uundværlig kan svække ens lederskab. Så hvad sker der, når en leder positionerer sig selv til netop det? Fører det til bedre beslutninger, stærkere teams og organisationer, der efterlades i bedre stand, end da man overtog dem? Adriana Chocron mener, at det er vejen frem.

Med udgangspunkt i sit arbejde som ekstern CMO på deltid på tværs af relanceringer af teleselskaber og markedsintroduktioner i Latinamerika og Caribien peger Chocrons erfaring med implementering af AI, efterfølgerplanlægning og videnoverførsel alt sammen på den samme idé — at uundværlighed er en fælde, ikke et aktiv.

Alle succeser, forklarer hun, tilhører teamet. Alligevel tilhører enhver skuffelse hende. "Det er en anden historie," tilføjer hun.

Uundværlighedens fælde

Dette er en ledelsesfilosofi, der danner rammen om alt, hvad hun gør. Chocron er ekstern CMO på deltid og driver sin egen konsulentvirksomhed, TheMissingPiece.ai. På et hvilket som helst tidspunkt er hun integreret i organisationer, der navigerer gennem større overgange mellem relanceringer, markedsintroduktioner og fuldstændige strategiske gennemgribende ændringer. 

Chocron forklarer, "Jeg mener, at man skal være en åben og mere moderne organisation for at forstå, at visse personer til visse specifikke projekter ikke rigtig har brug for megen innovation i det daglige."

Hendes senest afsluttede opgave var for Brava, et teleselskabsbrand under ATN International, hvor hun brugte 20 måneder på at lede en komplet relancering på tværs af markeder i Caribien og Latinamerika. 

Hun arbejder i øjeblikket i Colombia med en lignende transformation og leder de tidlige faser af lanceringen af et brand, der endnu ikke er offentliggjort, i USA.

Ved hver opgave planlægger hun allerede sin exit, og hun vil fortælle dig, at det netop er pointen.

Baglæns analyse af processen

De fleste ledelseskulturer betragter fratrædelser som fiaskoer. En lang ansættelsesperiode signalerer engagement, mens en kort periode rejser spørgsmål. Ledere, der bliver, opfattes som engagerede, mens de, der hurtigt går videre, betragtes som rastløse eller, værre endnu, som et forkert match.

Disse antagelser er så indlejrede i den måde, organisationer ansætter og evaluerer talenter på, at de fleste ledere overtager dem uden at undersøge, om de er gyldige. Det er grundlæggende her, at arbejde som ekstern på deltid viser sin værdi.

Chocron forklarer, hvordan modellen med eksterne deltidsledere fjerner dette.

 "Jeg forsøger ikke at beskytte hverken min egen position eller nogen andens," siger hun. "Jeg forsøger at være så effektiv som muligt, så jeg kan gå videre til et andet projekt."

Men når man er integreret i en organisations politik, kultur og langsigtede udvikling, kan perspektivet synes mindre klart. Strukturen med eksterne deltidsledere håndhæver det, som mange fuldtidsledere ikke er i stand til at se eller opretholde på egen hånd.

Ansæt til overgangen, ikke til varigt ophold

Når de fleste organisationer står over for en betydelig forandring, vælger de som udgangspunkt at ansætte permanent personale og håber, at ekspertisen vil bygge bro over alle hullerne. Chocron ser dette som en kategorifejl.

"En stor transformation bliver ikke min skolestart," siger hun. "Det bliver en periode. Så det er dér, man samler alle dem, som man mener vil hjælpe med at forme dette, og til sidst erkender man måske, at man ikke behøver at holde den hær i bevægelse fremadrettet."

Transformationer har et defineret forløb, et specifikt sæt krav og et naturligt slutpunkt. At matche talenter med denne virkelighed kræver disciplin, og det er en disciplin, som de fleste organisationer endnu ikke har udviklet fuldt ud.

Chocrons konsulentvirksomhed er bygget på denne præmis. Når hun integreres i en organisation, tager hun ofte specialister med sig, hver med et afgrænset specifikt behov og hver med en klar tidshorisont.

Ingen position at beskytte

De administrerende direktører, hun arbejder med i øjeblikket, er ikke bare åbne over for AI, siger hun, de bruger det aktivt.

Udfordringen er, at AI-implementering i hele organisationen ofte mangler ejerskab. Og på trods af krav fra bestyrelser og ledere på C-niveau kan det være svært at vide, hvor man skal begynde.

Nogle ser det måske allerede som bindevævet på tværs af afdelinger med et mål om at arbejde hen imod fælles systemer i stedet for parallelle siloer.

I sin erfaring har Chocron bemærket, at når fuldtidsansatte modsætter sig nye værktøjer, især AI, skyldes det, at de er bange. Ikke for selve teknologien, men for hvad den antyder om deres roller, deres relevans og deres fortsatte nødvendighed. Og selv om frygt er rationel, begrænser den fremskridt.

Jobsikkerhed afhænger af at være den person, der ved, hvordan man gør noget. Så når der kommer et værktøj, der kan gøre det hurtigere, er truslen reel, og modstanden er logisk.

Hun har ikke det problem. Værktøjer findes for at gøre hende mere effektiv. Og fordi hun ikke har en position at beskytte, tager hun dem i brug uden tøven og uden den organisatoriske friktion, der bremser implementeringen andre steder. Endnu vigtigere er det, at hun giver sin viden videre. 

Tankegangen, der baner vejen

Chocron arbejder ud fra det, hun kalder en akut følelse af behovet for successionsplanlægning, som er indbygget i alle opgaver fra begyndelsen. Og hun deler dette med sine teammedlemmer fra dag ét.

Mens dette typisk er en formel øvelse hen mod slutningen af en ansættelse, betragter Chocron det som centralt for arbejdet, der løber parallelt med alt andet fra dag ét. En successionsplan, der skrives i de sidste måneder af en opgave, er et overdragelsesdokument. En successionsfilosofi, der er indlejret fra begyndelsen, skaber ledere.

Et perspektiv udefra som en strukturel fordel

En nylig tidsfrist satte dette i fokus. Da Chocron stod over for en næsten umulig tidsplan for at udarbejde en vigtig præsentation for aktionærerne, samlede hun sit team i Colombia og spurgte, hvor styrkerne lå. Nogle teammedlemmer havde erfaring med AI-værktøjer, mens andre var skeptiske.

Under presset begyndte de erfarne at undervise, de skeptiske begyndte at prøve, og præsentationen blev færdig.

"Nogle af de medarbejdere, der ikke var lige så åbne, blev pludselig åbne på grund af situationens pres," siger hun. En uge senere fortalte det samme team hende, at de ikke kunne forestille sig at arbejde uden det.

Der var ikke noget ovenfra-og-ned-påbud, der frembragte denne ændring. Det var resultatet af, at en person uden en territorial dagsorden skabte betingelserne for, at folk kunne lære af hinanden, og derefter trådte til side.

Hvorfor er dette ikke mere almindeligt?

Hvis denne tilgang skaber bedre resultater, udvikler stærkere teams og fremmer hurtigere tilegnelse af nye kompetencer samt ægte lederudvikling, hvorfor er den så ikke mere almindelig?

Hvorfor fortsætter organisationer med at belønne anciennitet frem for forandring og sidestille lang tjenestetid med engagement?

En del af svaret kan være, at den afgangsorienterede tankegang oprigtigt er ubehagelig. Den kræver, at ledere holder løst fast i deres egen position, hvilket går imod både ego og incitamenter.

Derudover kræver den, at organisationer måler, hvad ledere efterlader sig, snarere end hvor længe de blev, hvilket er sværere at vurdere og mindre intuitivt at værdsætte.

Langsigtet strategi midt i et kortsigtet fokus

Det meste af ledelseskulturen er struktureret omkring interesserne hos den person, der sidder i positionen, snarere end den institution, vedkommende tjener. En person som Chocron, der tiltræder med afgangen for øje, er i stand til at sætte organisationens langsigtede sundhed over sin egen professionelle komfort. De fleste rammer for medarbejdersamtaler er ikke indrettet til at belønne denne måde at tænke på.

Chocron fører dette tilbage til sin egen dannelse. Hendes første chef i USA, en person som hun direkte tilskriver æren for den måde, hun leder på i dag, skabte et rum, hvor fejl blev absorberet i toppen i stedet for at blive sendt nedad. "Hun ville aldrig svigte mig. Hun ville aldrig kaste mig under bussen. Hun ville helt sikkert skælde mig ud bagefter." Det var denne rammesætning, siger hun, der gjorde hende åben over for udfordringer, villig til at prøve ting, hun ikke var sikker på, og i stand til at udvikle sig på måder, hun ellers ikke ville have turdet.

Lige siden har Chocron genskabt dette miljø i alle de organisationer, hun træder ind i. Mellem den tryghed, hun skaber for sine teams, åbenheden om sin egen midlertidighed og den synlige investering i dem, der skal føre arbejdet videre. Det hele kan spores tilbage til en chef, der viste, hvordan man leder uden at behøve at beskytte sin egen position på bekostning af en anden.

Filosofien kom først

Den fraktionelle model skaber både struktur og en tidslinje. Chocron indrømmer, at hun arbejdede på denne måde, selv da hun havde fuldtidsroller.

Hun var åben om sin egen midlertidighed og udviklede mennesker omkring sig med den samme følelse af hast. Og hun bliver ved med at måle sin succes på det, der overlever hendes afgang.

Den fraktionelle vej forstærkede ganske enkelt, hvilken slags leder hun stræber efter at være.

En fratrædelsesstrategi er ikke et dokument, man arkiverer til sidst. Faktisk kan den være med til at forme alle beslutninger undervejs. Det er én ting at bevise værdien, mens man er til stede, men hvad er der tilbage, efter man er gået?

"Når først du planter det frø," siger Chocron, "og når du først åbner døren, og folk føler, at de kan dele, og at det også er et trygt rum at spørge og lære i, så er himlen grænsen."

Hvad er det næste?

Leder du efter flere indsigter fra eksperter? Deltag i The CMO Club. Lær af marketingledere, og få de seneste ressourcer i din indbakke.